Тайм менеджемент

Записи с меткой «стратегии»

Только представьте, какого бы успеха вы достигли, если бы не лень. Вроде все просто: наметили цель, подробно спланировали свои действия, и вперед — покорять вершины мира. Однако, каждый из нас сталкивается с коварным врагом — собственной ленью.
В поисках методов борьбы с ленью, я перелопатил достаточное количество литературы. Большинство статей весьма громоздки и скучны, одно их прочтение уже подвиг для лентяя. Я составил свой список самых эффективных и реально работающих способов борьбы с ленью. Опустим все теоретические вопросы и сразу перейдем к делу.
Чтобы перестать лениться, надо ничего не делать. Я серьезно. Станьте посреди комнаты и ничего не делайте, абсолютно ничего: не ешьте, не пейте, не читайте, не лежите, не слушайте музыку, не думайте. Не пройдет и пятнадцати минут, и вы точно приметесь за дела.
Да тут дела на пять минут. Заставьте себя поработать пять минут, это намного проще чем приниматься за дела, осознавая, что придется трудиться целый день. Пять минут можно вытерпеть все что угодно, и в тоже время этого достаточно, чтобы начать работу. Дальше вы уже не сможете остановиться.
Разбейте большие дела на части. Взяться за решение большой задачи просто невозможно. Разбейте ее на маленькие части и выполняйте поочередно — это намного проще.
Рутину — прочь! Все делать, лишь бы ничего не делать? Поесть, помыть посуду, сходить магазин, проверить почту, посмотреть новости, почитать блоги друзей… Понятно, что все это отвлекает от основных задач и может выполняться только в свободное время.
Работайте с самого утра. Люди делятся на «жаворонков» и «сов» (я, как раз, сова). Совы обычно целый день ленятся, изобретая бесконечные отговорки, и за дела садятся только к вечеру. Милые совы, мы с вами в равной степени можем работать как днем так и вечером.
Вознаграждайте себя. Любой труд должен быть вознагражден, поэтому работая полезно себя вовремя поощрять. Выполнили часть дела — выпейте чашечку кофе с любимым печеньем, прогуляйтесь или просто отдохните 5 минут. Это хорошая привычка.
Не откладывайте на завтра. Завтра — это самый загруженный день недели, ведь мы постоянно откладываем дела на завтра. Если хотите начать жизнь заново, сделайте это прямо сейчас — завтра появится какое-то очень строчное дело или вы просто передумаете. Даже если уже довольно поздно, начните свое дело сегодня — закончить начатое легче чем начать новое.
Добивайтесь успеха в своих делах и пусть лень больше не стоит на вашем пути, надеюсь моя статья в этом вам немного помогла.

Хорошо вставать до рассвета,
такая привычка способствует здоровью,
богатству и мудрости.
Аристотель
«Жаворонками» рождаются или становятся? В моём случае совершенно точно имело место становление. Когда мне было чуть больше двадцати, я редко ложился спать раньше полуночи и почти всегда вставал поздно. Обычно я не начинал свои дела до конца обеда.
Но через некоторое время я уже не мог не замечать явную зависимость между успехами и ранним подъёмом, даже в моей личной жизни. В те редкие случаи, когда я вставал рано, моя производительность почти всегда была выше, и не только утром, но и в течение всего дня. Кроме того, я был в прекрасном расположении духа. Будучи человеком, который активно добивается своих целей, я решил выработать привычку рано вставать. Я просто поставил будильник на 5 утра…
…и поднялся чуть раньше полудня.
Хм…
Я пробовал снова и снова, но не особенно далеко продвигался с каждым разом. Должно быть, у меня от рождения нет гена «ранней пташки», подумал я. Когда мой будильник начинал звонить, первой мыслью было остановить этот ужасный шум и продолжить спать. Я отложил дальнейшие попытки на неопределённый срок, но однажды, после некоторого исследования проблемы, пришёл к выводу, что подходил к ней не с той стороны. Как только я применил новые идеи, я вполне закономерно стал «ранней пташкой».
Трудно стать жаворонком, придерживаясь неправильной стратегии. В то же время, с правильной стратегией это относительно легко.
Самая распространённая неправильная стратегия состоит в следующем: ты считаешь, что если нужно раньше подняться, то нужно раньше отправиться спать. Исходя из этого, ты определяешь, сколько ты спишь сейчас, затем просто сдвигаешь всё на несколько часов. Если сейчас ты спишь от полуночи до восьми, предполагается, что теперь ты пойдёшь спать в 10 вечера и встанешь в 6 утра. Звучит весьма разумно, но обычно из этого ничего не выходит.
Существует две основных теории о графике сна. Согласно первой, нужно отправляться в постель и вставать каждый день в одно и то же время. Это всё равно что ограничить себя будильником с каждой стороны — ты стараешься спать в одни и те же часы каждую ночь. Вроде бы, это подходит современному обществу. Нам нужна предсказуемость в распорядке. И нам нужно достаточно отдыхать.
Вторая теория гласит, что нужно прислушиваться к своему телу: идти спать, когда ты устал, и подниматься, когда ты проснулся естественным образом. Этот подход основан на биологии. Наши тела знают, сколько нам нужно отдыхать, и поэтому мы должны к ним прислушиваться.
Методом проб и ошибок я обнаружил, что каждая из этих двух теорий в отдельности не является оптимальной. И ни одна не подходит, если вам нужна максимальная продуктивность. Вот почему:
Если ты спишь в определённые часы, иногда ты будешь отправляться в постель не слишком уставшим. Если для того чтобы заснуть, требуется больше пяти минут — ты недостаточно устал. Ты тратишь время, лёжа на кровати и не засыпая. Другая проблема заключается в предположении, что тебе нужно одно и то же количество часов для сна каждую ночь. Это предположение ложно: необходимое количество сна меняется день ото дня.
Если ты станешь спать, основываясь на наблюдениях за своим телом — скорее всего, ты будешь спать больше, чем на самом деле требуется — в некоторых случаях намного больше, около 10—15 часов в неделю (эквивалент полного рабочего дня). Многие люди из тех, кто придерживается этого подхода, спят по 8 и более часов каждую ночь, обычно это слишком много. Кроме того, утром возможны сюрпризы, если вставать в разное время. А из-за того, что наши природные ритмы не всегда совпадают с суточным циклом, время сна может начать сдвигаться.
Для меня оптимальным решением стало объединение обоих подходов. Это очень просто, и многие «ранние пташки» об этом даже не задумываются, но для меня это стало важным достижением. Решение заключается в том, что я отправляюсь в постель тогда (и только тогда), когда я хочу спать, и встаю по звонку будильника в определённое время все семь дней в неделю. Получается, что я встаю всегда в одно и то же время (в моём случае это 5 часов утра), но засыпаю каждую ночь по-разному

Один из самых распространенных стрессов у менеджеров связан с ощущением завала в работе, когда так много нужно успеть сделать, но так мало для этого времени. Определенно “отсутствие времени” это наиглавнейшая проблема, с которой сталкиваются многие менеджеры сегодня. Просто недостаточно времени, чтобы справляться со всеми обязанностями. Из-за частых бюджетных ограничений, штатных сокращений, увольнений в среде менеджеров образуется конкурентное давление, ввиду чего отдельный менеджер вынужден брать все больше и больше работы, ведь, не смотря на все сокращения, компании и отделы должны по-прежнему функционировать исправно.
Решением проблемы вашей загруженности заключается в том, чтобы стать экспертом в области тайм-менеджмента. Именно знания и опыт практик рационального использования своего времени даст вам больше всего выгоды, нежели какой-то иной навык.
Глуп тот менеджер, который думает, что у него нет времени для обучения тайм-менеджменту, но еще хуже тот менеджер, который думает, что уже знает все, что нужно знать для успешного разбора завалов.
Фактом является то, что вы можете научиться тайм-менеджменту сами или можете пойти на специальные бизнес-курсы, но все равно не будете знать всего, что вам нужно знать всего, что вам лично необходимо для эффективной работы.
Два основных ключа к эффективному управлению своим временем состоят в: 1) способности устанавливать приоритеты; и 2) умении концентрироваться только на одной вещи в одно время.
Если вы ощущаете нехватку времени, вам следует снова и снова пересматривать и расставлять приоритеты ваших дел. Возможно поэтому, наиболее важным вопросом, который вы должны постоянно помнить и снова задавать себе – это “как я могу сделать использование своего времени прямо сейчас наиболее полезным?”
Вопрос “как я могу сделать использование своего времени прямо сейчас наиболее полезным?” – это та стратегия управления временем, которая лучше всего способствует вашему движению в правильном направлении.
Естественной склонностью для всех нас является определение значительного и малозначительного, а также то, что мы поддаемся искушению разбираться с мелкими делами. Ведь мелкие дела делать проще и зачастую веселей, чем большие важные вещи, хотя выполнение именно важных дел является лучшим использованием вашего времени.
Следовательно, дисциплинированность в организации вашей работы и фокусирование внимания на ваших наиболее важных делах является первым шагом для того, чтобы взять под контроль ваше время и снизить уровень стресса.
Вот две вещи, которые вы можете сделать незамедлительно, чтобы взять под контроль ваше время.
Во-первых, примите сегодня решение, стать экспертом по тайм-менеджменту. Читайте книги, слушайте аудио-программы, пройдите соответствующие курсы. Затем практикуйтесь каждый день, пока не овладеете навыками тайм-менеджмента.
Во-вторых, определите четко приоритеты в вашей ежедневной работе. Дисциплинируйте себя начать с наиболее важного задания и выполняйте его, пока не закончите полностью. Это сразу же освободит вас от стресса.

Кто из нас не переживал в своей жизни дни, недели, а то и месяцы, когда масса неожиданных дел, событий, звонков и прочих форс мажорных обстоятельств разрушали все наши планы и намерения. Дела зачеркивались на одном листе ежедневника и переносились на другой изо дня в день. Перед друзьями и родными приходилось извиняться за отмененные встречи, пикники и совместные прогулки. Себе, в который раз, отказывали в мечте выучить английский, научиться играть на гитаре, изучить фотоискусство… Всего не перечесть.
Многие из вас узнали себя? А это всего лишь общее описание моего опыта. После нескольких тщетных попыток, после массы обработанных книг по классическому тайм менеджменту я уже начал прощаться с мыслью о том, что в этой жизни можно успевать, а пишущих о своих успехах людей подозревал во лжи. Но, совсем случайно, мне в руки попала книга Девида Алена «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса». С этого момента началось возрождение моей веры в возможность успеть все важное и необходимое и многое из приятного и желаемого. С этого момента начался новый отсчет моей жизни в сфере организации времени.
Девид Ален не отрицает и не отбрасывает инструменты и методы классического ТМ. Вообще инструментам и методам в книге уделено не основное внимание. В первую очередь книга направлена на то, чтобы познакомить вас с новой системой, я бы даже сказал с новой философией организации дел. Эта система стала известна как система GTD (Getting Things Done). Итак, начнем.
Мы должны уяснить себе перед тем, как приступить: каждый шаг — важное звено в создании системы. Если мы решим, что некоторые или хотя бы один пункт для нас неважен или неактуален, то система не сможет работать стабильно, но скорее всего, не сможет работать вообще.
Для формирования системы нам нужно выделить время, которое впоследствии окупится во стократ. Желательно, чтобы это был выходной день, который мы и посвятим созданию «центра управления полетами».
Первым шагом будет сбор всей рутины. Рутина это то, что нуждается в решении, все, что ждет от вас ответа, реакции и каких-либо действий. Это очень важно понять. Мы должны собрать не самое главное, не основное, не то что «Горит», мы должны собрать все. Абсолютно все:
— поломанные приборы;
— любые идеи, незавершенные проекты или мечты, которые можно воплотить в жизнь, даже, если пока вы не знаете, будете ли когда-нибудь ими заниматься;
— компьютерные файлы, находящиеся не на месте;
— неоплаченные чеки, незаконченные отчеты, письма без ответа;
— старые журналы, рекламные проспекты и другие подобные материалы;
— предметы, требующие вашего внимания: скрипучая дверь, комната, созревшая для ремонта…
— текущие дела, которые находятся в процессе выполнения;
— и многое другое.
Все, на что можно повесить ярлык «нужно», «требуется», «должен», «не плохо бы», «может быть». Предметы могут быть собраны в одну кучу или ящик, большие записаны на бумаге. Компьютерные файлы — в папку «Корзина» или «Входящие». Бумаги — в лоток. Журналы — в стопку. Дела — на бумагу.
Чтобы сбор информации всегда был результативным и не давал сбоя, надо запомнить 3 главных условия:
1. Вся рутина должна быть собрана и «выброшена из головы» в ящики, лотки, стопки…
2. Обходитесь как можно меньшими числом «емкостей» для сбора.
3. Регулярно опустошайте «емкости».
Так же, после первого всеобщего сбора, в течение последующих дней, когда будут возникать новые идеи, мысли, проекты, потребности, не ждите удобного момента или конца дня. Сразу же фиксируйте все во «Входящие». Это позволить держать сознание чистым. И потом, когда будет время, можно будет произвести обработку задач.

Первый вопрос, который нам необходимо задать, когда мы приступаем к обработке задач и достаем первый «лот»: «Можно ли что-то с этим сделать?». Ответов будет 2: «ДА» или «НЕТ». Второй вариант предполагает, что «лот»:
1. Простой мусор.
2. Что-то, что не требует действий сейчас, но возможно потребует в будущем (придержать).
3. Справочная информация (пометить).
Если же «лот» требует действий, то мы должны сразу же выяснить к какому результату должны привести нас эти действия. Если это целый проект, то мы должны записать «лот» в список «Проекты», к которому мы будем периодически обращаться, чтобы держать под контролем незаконченные проекты.
Далее, вне зависимости от того «лот» является проектом или простой задачей, мы должны определиться со следующим конкретным действием. «Следующие действие» — это конкретный, ощутимый, видимы, физический шаг, который нам предстоит совершить, чтобы приблизиться к цели. «Составить презентацию» — это не «следующая цель», если нам нужно подобрать иллюстрации, найти информацию, сделать графики. В этом случае следующим действием может быть: Поиск в интернете изображений на тему: «Водопад». Определившись с конкретным следующим действием, следуйте следующему алгоритму:
1. Выполнить. Если действие занимает меньше двух минут – выполните его сразу же, как только выяснится, что оно необходимо.
2. Перепоручить. Если действие все же занимает больше двух минут, спросите себя: должен ли именно я выполнять его? Если ответ отрицательный, перепоручите его тому, кто должен или может этим заняться.
3. Отложить. Если все же именно вы должны выполнить это действие, и оно занимает больше двух минут, то внесите его в список: «Как только – так и сразу» или «Список первоочередных дел». Если же дело можно выполнить только в определенный день и/или в определенно время, занесите его в ежедневник и/или поставьте напоминание. О том, какие дела нужно заносить в ежедневник, а какие строго запрещено туда заносить, мы с вами поговорим в следующий раз.

Итак, если мы имеем дело с трудно «механизируемым» видом бизнеса, если нам хотелось бы из пассивного «винтика» превратить сотрудника в активного деятеля, цели которого коррелируют с целями фирмы, для нас может быть полезным применение технологий тайм-менеджмента. Самое интересное начинается, когда тайм-менеджмент превращается в инструмент развития человека, и как следствие – преобразования корпоративной культуры фирмы. Проиллюстрируем этот механизм цитатой из отзыва руководителя нескольких отделов в московском IT-холдинге, четко сформулировавшего некоторые нелинейные эффекты применения тайм-менеджмента.
«…Я считал, что являюсь для окружающих людей вообще и для своих подчиненных в частности эталоном рациональности и эффективности – два высших образования, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иностранные языки. Я был уверен – что знаю, как организовать личное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что с аргументом «у меня не хватает на это времени» – ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендованную Глебом Архангельским литературу, я решил все-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личных затрат времени».
«Первое – были обнаружены значительные резервы личного времени. Если бы до начала хронометража мне сказали – что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле – это оказалось реальностью. Около двух с половиной часов рабочего времени ежедневно тратилось на «обработку внешних прерываний» и возврат к выполнявшейся ранее работе».
«Второе (и наиболее важное), я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое «чувство времени», быстро переросшее в «чувство эффективности», немного зудящее ощущение не идеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя «зоны эффективности», то есть такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время.
В результате — время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней, вместо 2-х недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения».

Созданный с помощью хронометража своеобразный «вестибулярный аппарат», отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее, в том числе – с точки зрения эффективности процессов, в которых человек участвует. На рисунке схематически изображено распространение «бациллы эффективности». Начав заботиться о своем времени, человек очень быстро понимает: потери его личного невозобновимого и невосполнимого времени напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления. Обращаем особое внимание: несмотря на то, что время продано работодателю, оно остается «личным» в том смысле, что это все равно время жизни. Понимание этого факта переводит вопрос внедрения тайм-менеджмента из плоскости «акулы капитализма хотят выжать из меня еще больше в единицу времени» в плоскость «ведь это я любимый, а не чужой дядя, потерял полчаса своей бесценной жизни, дожидаясь в приемной». Ясно, что мотивация на внедрение методов тайм-менеджмента во втором случае будет неизмеримо выше.
Приведем пример из практики корпоративного ТМ-проекта. Специалисты отдела ценных бумаг в банке, принимающие решения на миллионные суммы, в ходе интервью называют в числе потерь времени «…тогда-то потратили полдня на переноску шкафа». Выясняем, почему. Потому что офис-менеджеры (приближенные к «телу») решили сэкономить копейки бюджета на грузчиках. А почему сотрудники не смогли отказаться от поручения, явно не соответствующего уровню их профессионализма? Потому что в банке нет должностных инструкций, нет четкого понимания, кто за что отвечает, и чье время стоит каких денег.
Если же сотрудники обучены тайм-менеджменту и осознают, что такие казусы – потери не только хозяина фирмы, но и потери их собственного времени, они будут относиться к подобного рода недостаткам системы управления фирмой совершенно по-другому. Например, пойдут к собственнику и в цифрах покажут, сколько он потерял из-за такой «экономии», а в конечном счете – из-за отсутствия регулярного менеджмента.
Заметим, что изменения, инициированные самими работниками, наиболее эффективны. То, что работник сам придумал, он охотно будет воплощать в жизнь; при этом работник лучше всех информирован о реальном состоянии дел – он ближе всего к потребителю, к работе, которую сам выполняет, и т.д. Поэтому совершенно не напрасно в принципах тотального управления качеством (TQM) предусмотрено вовлечение всего персонала в работу по совершенствованию процессов управления фирмой. Это эффективно – хотя чтобы этого добиться от сотрудников, нужно приложить определенные усилия.
Итак, мы видим, как запущенная в компанию «бацилла эффективности» становится мощным инструментом изменения корпоративной культуры, выработки «мышления, направленного на эффективность», «немного зудящего» стремления к оптимизации деятельности. В заключение статьи покажем, как этот инструмент помогает проведению любых преобразований системы управления фирмой.
Проблема, с которой неминуемо приходится сталкиваться при внедрении проектного управления, системы менеджмента качества, матричной оргструктуры, и т.д., и т.п. – сопротивление работников. Отчасти это сопротивление объясняется рациональными причинами и может быть преодолено на рациональном же уровне, объяснением человеку неочевидных для него преимуществ от наведения порядка в системе. Отчасти же такое сопротивление вызвано иррациональными факторами – естественным отторжением от всего нового, непривычного, того, необходимость чего еще не осознана. На схеме эта ситуация изображена насильственными, не принимаемыми человеком изменениями привычной внешней среды.
В этой ситуации предварительный «запуск ТМ-бациллы» может быть неплохой подготовкой почвы для изменений. Если «бацилла эффективности» занесена в голову человека и заработала по схеме, описанной выше, если он начал считать и ценить свое личное время, он гораздо легче способен воспринять идею наведения порядка на уровне фирмы.
Обратим внимание, что здесь пока речь идет исключительно о добровольном применении человеком тех или иных методик. Т.е. тайм-менеджмент и хронометраж в данном случае – это ни в коем случае не внешнее наблюдение специалиста по научной организации труда. Единственным элементом принуждения на начальном этапе внедрения тайм-менеджмента может быть обязательность прохождения обучения; применение же человеком полученных методик должно быть целиком оставлено на его собственное усмотрение. Впоследствии необходимы более тонкие механизмы сочетания свободы и принуждения – это тема других статей. На начальном же этапе даже если всего 5-10% работников всерьез заинтересуются организацией своего времени и начнут предпринимать усилия в этом направлении, эта «закваска» рано или поздно скажется на всех окружающих. Но такое возможно только в том случае, когда «занесение бациллы» лишено какой бы то ни было обязаловки и принудиловки, когда упор делается на создание личной заинтересованности человека. Это – путь медленных, эволюционных, расчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.
Автор – консультант по управлению временем, создатель интернет-проекта Improvement.ru, координатор Тайм-менеджерского сообщества.
Статья, ставшая основой приведенного отрывка из IV части книги, «ТМ-бацилла: корпоративное применение», публиковалась в журнале «Управление персоналом» в 2003 г.

Многим из нас когда-нибудь в жизни приходилось оставлять неоконченными важные дела или откладывать их выполнение на неопределенный срок. Но есть люди, которым особенно сложно начать или довести до конца необходимую, но скучную работу.
Это приводит к тому, что и достижение ваших целей откладывается, понижается результативность труда, в худшую сторону меняется к вам отношение коллег, начальства. Следствие всего этого – разрушение карьеры и низкая самооценка.
Чтобы решить эту проблему таим-менеджмента, давайте сначала разберемся, почему это происходит (даже с самыми лучшими из нас).
Почему вы не можете завершить работу?
• Трудно сосредоточиться на выполнении срочного, но скучного задания, тогда вы отвлекаетесь на более простые или интересные дела.
• Нет умения распределять задания по степени важности — вы тратите на работу столько же времени, сколько и остальные, а иногда и больше, но почти ничего не успеваете сделать только потому, что неправильно расставили приоритеты.
• Не знаете с чего начать — задача кажется невыполнимой из-за недостатка умений и знаний или нехватки необходимых ресурсов.
• Ждете «нужное» настроение – ждать настроение можно очень долго, а если оно вообще не придет?
• Боитесь неудачи или отказа – я пишу статью и тоже этого боюсь. Но вы же все-таки ее читаете.
• Вы страдаете перфекционизмом — «у меня нет необходимых навыков или ресурсов, чтобы сделать это идеально, поэтому я не буду делать это вообще».
Шаг 1: Признайте, что проблема существует
Главное, сказать правду самому себе, что работу делать не хочется. Третий раз в течение часа проверяете почту? Без надобности перебираете бумаги на столе? Решили выпить еще одну чашку кофе? Стоп. А не ждет ли вас ответственное задание? Если да, то переходим к следующему этапу.
Шаг 2: Разбираемся с причинами.
Наиболее частые причины мы разобрали выше, но все они сводятся к двум основным:
• Вы не хотите делать работу – причина кроется в вас.
• Вы не можете сделать работу – причина в самой задаче.
Определите, к какому виду относится ваша ситуация.
Шаг 3. Устраняем помехи.
Если вы не хотите браться за проект, то необходимо создать мотивацию:
• Придумайте себе награду за выполнение задания.
• Попросите коллегу или друга периодически контролировать вашу работу.
• Четко осознайте все неприятности, которые ждут вас, если работа не будет сдана в срок.
Если задача слишком трудна для вас, попробуйте разбить ее на более простые этапы. Начните работу именно с того, что точно сможете сделать, и дело сдвинется с мертвой точки. А потом переходите к более сложными этапам и опять дробите их на простые, если нужно.
Итак, чтобы выполнять работу вовремя сначала признаемся себе, что медлим, определяем причину промедленья и устраняем ее.
Использование этого метода делает вас более продуктивным и организованным специалистом, помогает правильно расставлять приоритеты, управлять своим временем, максимально использовать в работе все доступные возможности.

Принятие правильных решений в любой момент времени — основная цель всей системы.
3 модели выбора программы действий
Девид Ален разработал 3 модели, которые помогают принимать решения относительно конкретных действий. Заметьте: они не выбирают конкретное действие, но помогают вам более осознанно оценивать возможные варианты. Помните так же, что эти модели не соперничают друг с другом. Они могут дополнять друг друга, помогать друг другу и сливаться в гармонии.
1. Контекст. Некоторые действия можно совершать где угодно, но некоторые зависят от наличия инструментов (компьютер, принтер…) или требуют определенной обстановки (дом, офис, магазин…).
2. Запас времени. Если у вас свободно 15 минут, то, естественно, вам нет смысла браться за дела, которые требуют на выполнение больше.
3. Запас энергии. Для разного рода деятельности, необходимы разные виды энергии. В своей системе все действия я определяю по категориям: «Физический труд», «Интеллектуальный труд», «Механический труд».
4. Приоритетность. Вам известен контекст, у вас есть свободное время, и энергия просто хлыщет из вас. Что делать сейчас? В ответе на этот вопрос вам поможет ваш список приоритетов. Составлен он на бумаге, в вашей голове или висит в рамке на стене, не важно, главное, чтобы он у вас был. Если его еще нет, то самое время заняться составлением.
Чтобы вы не делали, вы всегда участвуете в одном из 3-х процессов:
— выполнение запланированной работы (отработка «Календаря» и списков первоочередных действий);
— выполнение работы по мере ее появления (все незапланированное и неожиданное, что требует от нас немедленных реакций и решений);
— планирование дальнейшей работы (опустошение «Корзины», планирование одноактных действий по проектам, выполнение «двухминутных» действий, пополнение списков задач).
Стивен Кови сказал: “Когда мы говорим об управлении временем, смешно беспокоится о скорости, не решив вопроса о направлении, сберегая минуты, попусту теряя годы”. Вашим выбором должны управлять приоритеты. Для помощи в определении наших приоритетов Девид Ален выделяет 6 ракурсов и для наглядного примера использует аэрокосмическую отрасль. Снизу вверх.
Взлетная полоса. Список всех срочных действий, которые вы должны предпринять.
10 000 футов: Текущие проекты. Сравнительно краткосрочные результаты, которых вы хотите достичь. Например: ремонт квартиры, представление нового продукта на выставке, отпуск в Египте.
20 000 футов: сфера ответственности. Основные жизненные сферы, в которых вы хотите достичь результатов и удовлетворить поставленные требования. Работа, семья, здоровье, финансы, быт, духовность и т.д. и т.п.
30 000 футов: Цели, для достижения которых, требуется от 1 до 2-х лет. Все очень просто: то чего вы хотите достичь в сферах, относящихся к 20 000 футам, через 2 года.
40 000 футов: Временной промежуток от 3-х до 5 лет. Составление планов на такой период побуждает вас мыслить более широкими категориями. Здесь мы можем размышлять и планировать изменения карьеры, жизненных обстоятельств, финансовых целей. Сюда входит все, что требует более долгосрочного планирования, и прямо влияет на высоту 50 000 футов.
50 000 футов и выше: Вся жизнь. Для чего существуете вы? Ваша семья? Ваша компания? Вся ваша деятельность. Все ваши цели, задачи, проекты, действия исходят из ответов на эти вопросы.
Подобные аналогии с авиацией, конечно же, символичны и размыты. В реальной жизни не все и не всегда будет четко входить в определенную «высоту», но эта аналогия должна помогать нам не забывать, что кроме ежедневных забот и дел, у нас есть что-то более ценное. Наша жизнь, наша семья, друзья, здоровье, духовность. Что-то, что выше рутины на столько, на сколько 50 000 футов выше взлетной полосы.
Эта статья — всего лишь краткий конспект-резюме книги Девида Алена «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса». Многие детали, инструменты и советы не были даже упомянуты, а упомянутые, описаны очень кратко. Но в тоже время вы уже сегодня можете начинать внедрять эту систему в свою жизнь и ощутить сладостные плоды эффективности без стресса. Сама суть и философия этой системы очень проста и понятна. А понимание чего-то является основанием успеха. Чего вам и желаю от чистого сердца.
В следующей статье я поделюсь с вами личным опытом использования системы GTD в своей жизни при помощи компьютерного органайзера Leader Task.

Все должно быть на бумаге, в файлах канцелярских и файлах компьютерных, в органайзере бумажном и специальной программе, в папках или КПК. Набор и количество носителей вы будете выбирать сами в зависимости от возможностей и вкусов. Главное не забывать: 1) ничего не должно оставаться у вас в голове; 2) носителей должно быть, как можно меньше. Итак, перейдем непосредственно к самим категориям.
Проектами, Девид Ален, называет любой желаемый результат, для достижения которого требуется более, чем одно активное действие. Это означает, что некоторые или даже многие задачи, с виду даже очень простые, попадут в категорию «Проекты». Объясняется это просто: когда одно активное действие не позволяет закончить задачу, то остается еще что-то, что необходимо сделать. И это что-то не должно сидеть у нас в голове, оно должно быть зафиксировано во внешнем носителе, чтобы мы с легкостью и в любое время могли сделать обзор.
Проекты не нужно располагать каким-либо особым образом, по алфавиту или по значимости. Они просто должны присутствовать в списки «Проекты», который позволял бы нам с легкостью и как угодно часто обращаться к нему для планирования требуемых дальнейших действий по каждому из них, в данный момент или на определенный период времени.
Девид Ален сравнивает список проектов с совокупностью «финишных ленточек», которые помогают нам выстраивать каждый свой шаг и весь путь в нужном направлении.
Во всей системе центральное место занимает решение о том, каков будет следующий шаг. Все физические, зримые, одноактные действия, направленные на завершение любого незамкнутого цикла, могут быть разделены на 3 вида:
1) Действия, которые должны быть совершенны в определенное время, в конкретный день (мы заносим их в «Календарь»);
2) Задачи, которые нужно выполнить, как можно скорее (заносим в список «Первоочередных шагов»);
3) То, что может быть сделано другими (заносится в список «Ожидание», который у меня называется «Контроль»).