Тайм менеджемент

Июль 2010

При правильном применении многозадачность – один из лучших способов экономить время в течение дня. Например, можно говорить по телефону и делать вещи, где не нужно думать. Как правило, такими занятиями являются стирка или мытьё посуды. Почему бы не сделать в это время пару звонков, чтобы убить сразу двух зайцев? Но помните: во время проверки почты или просмотра передач приходится думать. И разговаривать с человеком, который невнимательно вас слушает, не очень приятно. Ещё один хороший способ делать несколько дел – соединить физические упражнения с обычной деятельностью. Собираетесь встретиться с друзьями? Сходите вместе в тренажёрный зал.
Клавиатура часто играет роль основного средства общения. Рискну предположить, что в среднем человек проводит 1—2 часа в день, набирая текст. Это могут быть электронные письма, мгновенные сообщения (ICQ), заметки, отчёты и т.д. Конечно, для одних людей это число намного больше, для других – наоборот, меньше. Чем быстрее вы умеете печатать – тем проще общаться друг с другом. Клавиатура превращается из костыля в естественное дополнение организма для обмена информацией и явления себя миру.
Аналогично набору текстов, увеличение скорости чтения способствует продуктивности и экономии времени. Многие из нас проводят один—два часа в день, читая утренние газеты, электронные письма на работе, учебные материалы и т.д.Проблема в том, что мы читаем не так быстро, как хотелось бы, и часто нужно прочитать одно и то же несколько раз, чтобы понять. Это приводит либо к тому, что мы начинаем меньше читать (потеряв интерес), либо тратим на чтение больше времени, чем нужно.

Вы, уважаемый читатель, являетесь владельцем небольшого капитала — капитала личного времени. К сожалению или к счастью, тут нет миллионеров. Если оптимистично предположить, что вам осталось еще 50 лет активной жизни, то вы владеете капиталом в 440 тыс. часов. За вычетом времени на сон — 290 тыс. часов. При этом, в отличие от денежного капитала, капитал времени невозобновляем. Вы не можете заработать больше времени — вы можете только более или менее эффективно распоряжаться уже имеющимся.

Безжалостная статистика гласит: если вы работаете в офисе, вас отрывают от дела в среднем раз в 8 минут. Благодаря этому только в дыру мелких отвлечений утекает до двух часов в день — 12% вашего капитала. Утекает бесполезно и безвозвратно.

Мало того, что вас грабят, грабят среди бела дня, грабят нагло и беззастенчиво. Насколько эффективно вы распоряжаетесь тем немногим, что остается? Когда вы принимаете управленческие решения типа «выделить столько-то времени на такой-то проект», на какую информацию вы опираетесь? Дает ли вам ваша личная бухгалтерия достоверные данные — сколько времени на что вы тратили и какую отдачу в итоге получили?

Конечно, можно управлять и без достоверной информации. Вы едете на автомобиле, стекла заляпаны краской, зеркала заднего вида отсутствуют как класс. На основании голой интуиции вы крутите руль, но колеса поворачиваются не сразу и не всегда в ту же самую сторону. Печально, но факт — именно так большинство профессиональных управленцев управляет своим самым дорогим, чрезвычайно ограниченным и абсолютно невозобновимым капиталом — своим временем .

Пример успеха: менеджер и хронометраж

Расскажем на примере о простом методе, позволяющем наладить несложный и надежный учет расходов личного времени и выработать «чувство времени», помогающее в борьбе с его поглотителями. Пример иллюстрирует действие хронометража в ситуации, когда время менеджера расходовалось, на первый взгляд, вполне эффективно.

Немедленные результаты. «Первое — были обнаружены значительные резервы личного времени. Если бы до начала хронометража мне сказали, что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле это оказалось реальностью. Около 2,5 часов рабочего времени ежедневно тратилось на „обработку внешних прерываний» и возврат к выполнявшейся ранее работе».

Причина наличия таких огромных резервов времени становится очевидной, если взглянуть на рисунок. В рамках методов западной школы тайм-менеджмента, ориентированной в первую очередь на планирование и контроль , выявить эти резервы значительно сложнее, чем в рамках методов отечественной, акцентирующей внимание на хронометраже и оценке эффективности . Здесь мы не будем подробно говорить о том, как бороться с этим самым страшным из офисных поглотителей времени. Отметим лишь, что отчасти это доступно человеку даже при сохранении прежнего окружения (из того же отзыва: «окружающие сами перестали отвлекать по пустякам»), но в полной мере проблема решается с помощью договоренностей в команде, корпоративных традиций и стандартов (например, право менеджера на 2 часа в день отгораживаться «красным сигналом светофора», который можно нарушать только ради дел такой-то степени важности).

Мышление, направленное на эффективность. «Второе (и наиболее важное) — я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое „чувство времени», быстро переросшее в „чувство эффективности», немного зудящее ощущение неидеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя „зоны эффективности», то есть такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время».

Созданный таким образом своеобразный «вестибулярный аппарат», отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее и зачастую сразу подсказывает способы повышения эффективности. Приведем еще одну цитату:

«В результате — время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней, вместо 2 недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения».

Итак, хронометраж позволит вам найти резервы времени, о которых вы могли и не подозревать, а также выработать «чувство времени» и «мышление, направленное на эффективность». Что же конкретно нужно сделать для достижения необходимых результатов?

Начало хронометража: смотрим на себя в «зеркало»

Действие хронометража основано на следующем эффекте. Необходимость несколько раз в день письменно зафиксировать совершаемую работу и ее длительность вырабатывает особого рода внимание к собственной деятельности — в частности, к ее временн ы м характеристикам. Это внимание перерастает в описанное выше «чувство времени», которое является основой для дальнейшего повышения личной эффективности.

Исходя из этого, на начальном этапе хронометража нужно ставить себе главным образом психологические задачи, а именно:

прочно включить в свой распорядок правило: раз в 1–2 часа или чаще письменно фиксировать совершаемые дела и расходы времени на них;

сделать это такой же естественной привычкой, как чистка зубов по утрам;

не пытаться предпринимать никаких решительных действий по итогам наблюдений.

Последний пункт особенно важен. Посмотревшись на себя в «зеркало» хронометража, человек, как правило, хочет побыстрее бросить это дело и продолжать по-прежнему «вкалывать как лошадь» по 5–6 часов реально плодотворного времени в сутки. Другая крайность — пытаться немедленно перестроить свою деятельность, устранить все отвлечения и т. п. При этом быстро перестроиться не получается, ко всем прочим «напрягам» добавляется еще один, усиливается стресс и т. д. Чтобы этого не происходило, к хронометражу нужно относиться очень спокойно и несколько отстраненно. Ваша задача — просто увидеть , на что тратится время, и научиться чувствовать эффективность происходящего.

Глеб Архангельский — самый известный в России консультант в области тайм-менеджмента. Его система основана на простой идее: время — единственный ресурс, который нельзя восполнить. У вас украли деньги — вы их можете заработать. Если пропало время — это безвозвратно.

досье

Глеб Архангельский

Бизнес-тренер, ведущий российский консультант в области тайм-менеджмента. Директор консалтинговой компании «Организация Времени».

Карьера:

работал в ЗАО АКБ «Банкирский дом» помощником председателя правления по вопросам стратегического планирования.

Образование:

окончил факультет прикладной математики Санкт-Петербургского госуниверситета. Преподаватель президентской программы в Российской экономической академии им. Плеханова.

Публикации:

статьи в изданиях «Ведомости», «Элитный персонал», «Компания», «Карьера», «Бизнес-журнал», «Управление персоналом» и др. Автор книги «Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы».

Тайм-менеджмент (ТМ) исходит из того, что в информационном обществе время дороже и важнее денег. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а иногда и неделями. В информационном обществе побеждает тот, кто вывел товар на рынок в срок, даже если и вдвое превысил бюджет проекта. Тот, кто уложился в деньгах, но опоздал на неделю, имеет все шансы узнать, что поезд уже ушел…

ТМ учит делегировать полномочия и освобождает время на стратегию

Любой ресурс в бизнесе ограничен, и время — прежде всего. Человеку средних лет до конца жизни остается приблизительно 300 тыс. часов. А если так, зачем тратить их впустую? Разумнее распределить их на самое главное в жизни и в работе. Поэтому, уверен Глеб Архангельский, несмотря на внешние помехи, временем можно управлять, его можно и нужно организовывать.

В чем суть разработанной вами технологии управления временем?

— Можно выделить несколько блоков. Они воплощаются в личной практике менеджера, в опыте командном и корпоративном. Первый блок — хронометраж. Это попытка понять реальную картину происходящего с самим временем: отслеживание, мониторинг, анализ. Второй — целеполагание. Это наиболее важная вещь, так как ее «мишень» — смысл. Третий — гибкое планирование времени. Четвертый — самомотивация: она помогает решать неприятные, рутинные задачи, хвалить себя или ругать в зависимости от важности этих заданий.

Командный ТМ регулирует взаимодействия по горизонтали. Именно вопросы отношений сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов требуют корпоративного централизованного управления. Корпоративный ТМ-стандарт координирует отношения по вертикали, причем как от начальника к подчиненному, так и в обратную сторону.

А если ближе к жизни: как менеджер должен планировать свой рабочий день, чтобы деятельность была максимально эффективной?

— Например, топ-менеджер. Помощником топа может стать диктофон. Все мысли, поручения, возникающие в голове, руководитель может в любое время записать и сохранить. Для этого не требуется собирать совещания. Просто секретарю дается специальная форма для внесения, систематизации диктофонных записей, по которой потом легко контролировать исполнение, в частности, поручений. Руководитель разгружает голову от постоянного контроля. И это простейшая рабочая вещь. Хотя необходимо еще отстроить секретариат и систему контроля поручений.

Эффективность ТМ менеджера среднего звена начинается с грамотного планирования рабочего дня, недели. Инструмент — простой еженедельник или компьютерная программа. Например, в компании «Русский стандарт» секретариат топ-менеджера ежедневно готовит отчет. Это занимает примерно полтора часа: в отчет включают встречи на завтра, телефонные звонки, приоритетные задачи и т. д. В Microsoft Outlook настраиваются несколько специальных представлений. Для руководителя его день становится наглядным, удобным, сгруппированным, понятным.

Результативность ТМ в среднем менеджерском звене может продемонстрировать пример компании «Вимм-Билль-Данн». Менеджеры, посетившие мой посттренинг, говорили: благодаря освоению средств самомотивации они перестали бояться, разбили рабочий день на интервалы. В результате сдвинулись «тяжелые» проекты. У многих на момент тренинга готовность проекта была 10%. Через месяц, в период посттренинга, — 90%.

Сколько времени можно сэкономить при помощи ТМ?

— От двух часов в день. Меньше — просто неприлично. Например, в одной московской компании руководитель — ударник капиталистического труда: МВА, два иностранных языка, спорт, вся жизнь выстроена. Мы решили провести хронометраж. Обнаружили около двух часов «резерва» в день. И это только за счет мелких внешних «проливаний» — когда вас дергают, вы отвлекаетесь на 30 секунд. Но всякий раз вам приходится переключаться, вдумываться — и времени уходит немало. Это я привел в пример суперструктурированного руководителя, а когда менеджер менее организован, существует еще больший резерв.

На что лучше потратить эти два часа?

— Да на что хотите! Можете уйти с работы пораньше, можете заняться обучением. Мне один из знакомых руководителей сказал: «Знаете, чем отличаются бедные люди от богатых? У бедных время — это пассив, они не знают, как сделать деньги из двух свободных часов. У богатых — время в активе. Его можно распределить так, чтобы извлечь прибыль». Потратьте свободные часы на иностранный язык, например. Или на отдых.

На что чаще всего не хватает времени российским бизнесменам?

— Обычно на важные несрочные задачи. (См. «Детали» на стр. 56.) Это все, что не горит, но важно. Все, что связано со стратегией бизнеса, перспективными клиентами, развитием системы управления, мотивацией персонала. Как ни странно, на стратегию времени всегда не хватает. Все съедает текучка — то, что горит.

Текучку нужно делегировать?

— Да, либо делегировать, либо отфильтровывать. Попробуйте проверить, с какой частотой у вас проверяется электронная почта. Обычно прием в Microsoft Outlook настроен по умолчанию раз в три-пять минут. Письмо пришло, конвертик загорелся — нормальный менеджер-параноик тут же, естественно, спешит узнать, что там. Эти мелкие отвлечения сжирают огромное количество времени в течение дня. Настройте выемку «Раз в час». Вы за этот час успеете сосредоточиться на важном.

Если сгрузить текучку на подчиненных, эффекта не будет: что-то потеряется, что-то не выполнится. Лучше строить учетную табличку, по которой можно делать обзор делегированных задач, чтобы их контролировать: так вы ничего не упустите.

Делегирование полномочий по-преж­нему одна из ключевых проблем российского бизнеса: до сих пор многие руководители предпочитают все делать сами. Может ли ТМ повлиять на управленческую систему компании в целом?

— Ни одна фирма не может справляться с ежедневными задачами без бизнес-процессов. Бизнес-процессы — это то, что приходит сверху, то, что глобально. Сегодня дождь, завтра — снег, послезавтра — внедрение ERP-системы… Внутри этой пирамиды бизнес-процессов человеку необходимо себя как-то вести. Степень его самоорганизации тесно связана с форматом этой пирамиды: сильно она структурирована или слабо, сколько степеней свободы у менеджера.

ТМ дает ресурс либо для уменьшения управленческого аппарата, либо для увеличения объема задач, выполняемых каждым менеджером. Во втором случае требуется внятная система личного планирования. Если сотрудник просто говорит «я не успеваю» — это голословно. Благодаря внедрению личного хронометража система работы подчиненного становится прозрачной. Можно понять: здесь он перегружен, а тут недогружен, и перераспределить нагрузку.

Вот пример из практики РАО «ЕЭС России». Заместителю руководителя департамента необходимо отслеживать процессы исполнения договоров. Это его актуальная задача. У каждого подчиненного ему сотрудника есть свои задачи по согласованию договоров с подрядчиками. Процесс согласования длинный, договоров одновременно может быть штук 20. И плюс несколько десятков подписанных соглашений — их следует исполнять. В процессе формирования ТМ зама настраиваются способы постановки задач для исполнителей, уточняются виды отчетности по договорам. В итоге зам видит, на какой стадии находится каждый договор, сколько времени проходит от момента постановки задачи до согласования договора. Когда эта система заработала, зам резюмировал: у меня сейчас 15 человек, если они недостаточно владеют ТМ, то могут контролировать 100 субподрядчиков, если владеют основательно — то 200. В последнем случае я могу нанять не одного большого ленивого подрядчика, а много мелких и проворных — они сделают дешевле и быстрее. Это как если у вас есть десять стройбатовцев, способных копать лопатой и немного стрелять из автомата, и есть десять спецназовцев — они машина для убийства.

Каждый берет от ТМ самое важное

Спрос на консалтинг в области ТМ в регионах еще крайне незначителен. В Екатеринбурге Глеб Архангельский воплотил только один полномасштабный корпоративный ТМ-проект. Пока его работа в регионах представляет собой просветительские семинары. Как утверждают экс­перты, для повышения эффективности ТМ в практике компаний консультанты должны предлагать клиентам посттренинговое сопровождение. В бизнес-среде уже созрело убеждение, что безоговорочно принимать всю систему ТМ — заведомо ложный путь. Далеко не все технологии тайм-менеджмента универсальны. ТМ требует «индивидуальной настройки», в противном случае управленцу грозит опасность зря потратить время.

В Екатеринбурге кто-то работает по вашей системе ТМ?

— Банк 24.ру. Когда нынешние акционеры купили кредитное учреждение, первое, что они сделали, — провели семинар для топов по системе менеджмента качества ISO 9000. Второй семинар — по ТМ. Банк подготовил себе корпоративного тренера, провел аттестацию персонала по ТМ. Банк24.ру стал первым кредитным учреждением, получившим сертификат ISO 9000. Все бизнесмены понимают: сертификация очень полезна — она повышает эффективность бизнес-процессов, статус фирмы. Но до конкретных действий руки обычно не доходят. В ситуации с Банком 24.ру сработало то, что он был недавно куплен, его требовалось перестраивать и выводить на рынок. Выделить время на реструктуризацию помог ТМ.

Нарисуйте портрет управленца, который имеет право сказать: я работаю по ТМ-системе.

— Такой руководитель внятно планирует день по технологии гибких и жестких задач, расставляет приоритеты: начинает с главного, а не с легкого. У него грамотно организованный рабочий стол, это не значит идеально чистый — а имеющий сигнальные области (входящие и исходящие системы). У этого человека не больше 15 сообщений во входящих, на которые необходимо ответить оперативно, остальные — в архиве.

У него есть планировщик. Это может быть Outlook, диктофон, структурированный бумажный ежедневник, смартфон. Топ-менеджер не опаздывает на встречи. Если ему звонит подчиненный, то он не только отвечает на его вопрос, но и открывает в Microsoft Outlook файл этого человека, видит все возложенные на него задачи и задает ему встречные вопросы.

Сколько времени уходит на внедрение ТМ-системы?

— На начальном этапе — 2-3 недели по 15-30 мин в день. Дальше планирование следующего дня занимает 3-5 мин, в течение рабочего времени потребуется несколько раз заглянуть в планировщик и внести коррективы.

В систему ТМ входит отдых?

— Раз в час перерыв на 5 мин с максимальным переключением. Это не значит «ползать в Сети по нерабочим сайтам». Лучше выйти в коридор, на балкон, полюбоваться природой. Подобное переключение дает прирост эффективности, то есть энергию.

У меня есть понятие «творческой» лени. Нужно иногда сознательно принимать решение: хочу лениться — и буду это делать. Без колебаний и угрызений совести. Перед «творческой» ленью лучше загружать мозг информацией по важной для вас проблеме. Но не думать о проблеме во время самой лени!

Система может изменяться или настраиваться под конкретного человека или компанию?

— Индивидуальный «пошив» — самое главное! Планирование — очень интимная тема. Препарировать приходится личный рабочий стиль, а его всегда непросто менять, он должен быть максимально органичен. Что же касается компаний, там, где фирма проектная, планирование будет гибче, где скорее функциональная — жестче. Система ТМ затачивается под человека или под предприятие. Очередной вариант определяется особенностями корпоративной культуры. Что-то придумывают сами клиенты, что-то отпадает. Например, проводя тренинг для аудиторов, мы убираем оттуда блок по организации рабочего стола — его же у них просто не бывает.

Иногда компании привносят в систему новое. Один банк, к примеру, в конце каждого заседания отводит 15 минут на ТМ. То есть в конце совещания топ-менеджер открывает органайзер и говорит: «Мы завершили рассмотрение текущих вопросов, давайте обсудим, как идет внедрение ТМ. Вчера прошел такой-то учебный день, я внедрил следующую технологию, мне это понравилось, у кого какие успехи?» И дальше идет свободное обсуждение. Очень мотивирующая форма.

Что чаще всего отпадает от системы в процессе индивидуальных притирок?

— Не всем подходит хронометраж, хотя мы его рекомендуем в любом случае. Если человек не предрасположен к нему, то хронометрирует лишь первые 2-3 недели: провел, сделал для себя конкретные выводы и на этом остановился.

Каждый берет от системы что-то важное. Есть обязательные базовые вещи — костяк, составляющий 15-20%: это планирование рабочего дня, расстановка приоритетов, самомотивация, грамотный отдых и градация жизненных целей.

Когда ТМ не работает?

— Существует несколько типичных ситуаций. Например, руководитель собрал сотрудников на семинар в выходной, а сам не пришел. Мотивации у людей никакой, подготовки ноль, руководитель личный пример не подает. Что, кроме отторжения, может тут возникнуть? В одной фирме при помощи ТМ решили избавиться от системного бардака. Мы объяснили: ТМ может повысить личную результативность, но, если в компании в целом бардак, распределение времени не станет панацеей от всех бед.

Кто создает систему ТМ в каждом конкретном случае?

— Руководитель может внедрять ее сам или при помощи консультанта. По отношению к среднему звену предпочтительнее форма корпоративного семинара, где люди получают методологию, а потом сами ее отстраивают. Для топ-менеджеров часто используется форма открытого семинара.

Творчество и самодисциплина

совместимы

К классическому тайм-менеджменту отечественные бизнесмены предъявляют множество претензий: дескать, это слишком прямая система — она сама по себе съедает много времени, глушит творческое начало в человеке. Некоторые психологи говорят, что система обязательных действий, сформированная в виде плана, слишком сложна, непонятна и непривычна для нашего человека.

Но, по словам Глеба Архангельского, постепенно предубеждение к тайм-менеджменту проходит: в Москве спрос на ТМ уже стал перемещаться из сферы личной самоорганизации в область больших корпоративных проектов для крупного и среднего бизнеса.

Еще рано утверждать, что российский бизнес массово берет ТМ на вооружение. Многие видят причину в том, что ТМ не подходит России…

— Сохранился миф, который уже стремительно начинает устаревать: мол, русскому творческому характеру не свойственна жесткая самодисциплина. Возьмем реальных творческих русских людей. Чайковский очень жестко организовывал свой день: в любом случае писал музыку с 6 до 12 утра. Или Пушкин. Если посмотреть черновики «Истории Пугачевского бунта», весь процесс работы очень детально расписан. Выделено конкретное количество часов на каждую главу. Творческий — не значит неорганизованный.

Есть мнение, что человек западной культуры действует моновекторно, то есть последовательно, пошагово, а русский — поливекторно, то есть выполняет сразу несколько разных действий…

— Одно другому не мешает. Можно составить список приоритетов, а 40% дня оставить на непредвиденные дела. Пожалуйста, делайте многовекторную структуру контекстного планирования, гибкую систему трудового дня. В работе менеджера многие задачи привязаны не ко времени, а к «кайросу». (С греч. — «удобный момент».) При гибком планировании менеджер должен в течение дня ловить «кайросы». Например, встретив в коридоре генерального директора, можно быстро решить вопрос, на который ушло бы несколько месяцев. Существуют «кайросы» мест. Допустим, у вас появляется возможность решить конкретные вопросы, оказавшись в региональном филиале или на совещании. Если у вас есть список таких «кайросов», привязанных к конкретным людям и местам и вы его регулярно просматриваете, то, когда возникнет удачный момент, вы его точно «поймаете». Мы эту методику называем «контекстное планирование».

А то, что русские якобы не воспринимают самодисциплину, — это самозомбирование, поиск отмазок. Мол, мы такие восточные, креативные… Да все креативные! Американцы что ли не креативные? Почему тогда они первые, а мы 125-е? Самоорганизация необходима любому бизнесу в любой стране, другое дело, что ее не стоит доводить до маразма. Контекстное планирование изначально более гибкое, ориентированное на изменения обстановки. Оно дает возможность учесть неожиданности. Детально разработана система самомотивации, поскольку отечественному национальному характеру сложно преодолевать себя и приниматься за неприятные, но необходимые задачи.

Западный вариант ТМ не так уж нам чужд. У нас в стране он с предубеждением воспринимается как очень жесткий: ведь на русский язык переводились до сих пор в основном старые книжки по ТМ — 70-х гг. Классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как оптимально встроить предлагаемые методы в систему управления фирмой. Сейчас на Западе создают ТМ уже и для неуправляемых людей, где учитываются гибкое планирование, потенциальные риски. Просто до нас все доходит поздно.

Вы проверили эффективность ТМ на себе?

— Давайте посмотрим. Мне меньше 30 лет. Когда люди меня на семинарах видят, то удивляются: они ожидали встретить человека зрелых лет, по меньшей мере доктора наук. Я успел написать две книги, защитить диссертацию, создать свой бизнес. При этом каждый день — бассейн, минимум час на чтение художественной литературы. Плюс время на личную жизнь. К своим годам я успел многого достичь — это лучшее доказательство того, что система работает.

Вот как расписан мой обычный рабочий день. Если это тренинг, в него входит 8 часов занятий, вечером — переговоры или презентация, потом — релакс. Если тренинга нет — обычный офисный день: работа над проектами, встреча с клиентами — 6-7 часов плотной насыщенной работы, столько же на бизнес-рутину, не требующую сверхконцентрации (почту, документы и др.).

В месяц у меня 6-8 выходных, я их устраиваю по своему желанию. Когда понимаю, что все надоело, говорю: у меня все процессы отстроены, я могу себе позволить пропасть на день-два. Люблю уезжать под Москву, в Сергиев Посад: там русская природа, снег, баня. Вот недавно летал на семинар в Алма-Ату — успел уехать на пару дней в горы.

То есть не вся жизнь по плану?

— ТМ не превращает в робота — это лишь стереотип. Философия ТМ в следующем: мы не можем быть свободны во всем, и если мы хотим получить свободу в чем-то одном, то должны ее ограничить в другом. Великий пианист, желающий обрести свободу в исполнении великих произведений и чтобы зал рыдал, должен по несколько часов в день практиковаться, учить ноты. Если я хочу получить свободу, чтобы в любой момент иметь возможность бросить свой бизнес-процесс и поехать в горы, я сначала должен напрячься и отстроить этот бизнес-процесс. ТМ позволяет освобождать время на то, чего ты хочешь. Это не конвейер, это инструмент постановки жизненных целей и затрат времени на них. ТМ — это учение о том, как выделить время на самое главное в жизни.

Случалось ли вам за день запланировать множество дел, но ни одно из них не довести до конца? Как часто вы заглядываете в свой ежедневник или органайзер? Умеете ли вы эффективно распоряжаться временем, которое отведено у вас для работы? На эти вопросы отвечает тайм менеджмент. Тайм менеджмент позволяет эффективно планировать свой рабочий день, не просто записывать кучу дел в ежедневник, но и работать со списком, вычеркивать лишние или неактуальные дела, добавлять вновь возникшие, расставлять между ними приоритеты. У нас у всех одинаковое количество времени – 24 часа в сутках. Но добивается успеха в бизнесе, как правило, тот, кто умеет правильно расходовать эти часы и планировать свое время. Некоторые успевают переделать за день столько дел, что создается ощущение, что в их сутках как минимум 40 часов, а некоторым не удается выполнить и пары дел. Если такое происходит и с вами, вам нужно подробнее изучить принципы тайм менеджмента.

Тайм менеджмент – это, иначе говоря, эффективное управление своим временем. В данном разделе вы сможете найти руководство по тайм менеджменту, почитать советы бывалых, узнать основные принципы тайм менеджмента. Сегодня тайм менеджмент – это необходимое требование для успешного ведения дел.

Есть такой анекдот. Мужчина похож на клубок ниток — если его держать в руках слишком слабо, он распускается, если слишком сильно — сматывается. Точно так же происходит и с работниками в современных фирмах.

Тайм-менеджмент применяют в российских компаниях для контроля рабочего времени сотрудников по-разному. При социализме существовали такие понятия, как «научная организация труда (НОТ)», нормативы и прочее. Какой график выбрать для сотрудников: жесткий или гибкий? Эффективность намного больше зависит от отношения сотрудников к делу, чем от того, приходят ли они на час раньше или позже. Для начала предлагаю разобраться в том, что может сделать управление временем для организации.

Плохой, но часто встречающийся вариант — тайм-менеджмент начинают применять на фирме как дубину, чтобы «завинтить гайки». Отсюда и происходит желание ужесточить людям график работы, повысить нормы и т.д. Обычно это происходит так: с потолка спускается план, а сотрудники должны его реализовать.

При этом зачастую план бывает невыполним в принципе. Люди начинают жаловаться, план постепенно пересматривается. Еще бывает так: сотрудники поднатужились и выполнили план. В следующем месяце план стал больше.

Еще иногда неправильно применяют хронометраж. Например, сотрудников обязывают вести подробный хронометраж всего, что они делали в течение рабочего дня. Это, во-первых, вызывает раздражение персонала, во-вторых отнимает время на постоянную запись результатов хронометража. Хронометраж допустим, например, если он проводится в течение одного или двух дней, при этом, если сами работники с этим не справляются, хронометраж может быть внешний, т.е. им занимается наблюдатель со стороны, не отвлекая по возможности сотрудников. В таком случае данные хронометража станут точкой отсчета для будущих изменений.

Как можно применять тайм-менеджмент с пользой? Во-первых, лучше начать с системного анализа всей организации, выяснить, куда утекает время. Где те резервы, которые можно использовать. Например, взять секретаря, который будет отсеивать ненужные звонки и распределять потоки информации по офису. За счет этого люди будут меньше отвлекаться.

Во-вторых, найти, где в организации самое «слабое звено». Обычно, это тот отдел, в котором постоянно происходят непредвиденные ситуации и за счет этого тормозится работа фирмы в целом.

В-третьих, проанализировать, какие 20% товаров, услуг или клиентов дают фирме 80% прибыли. После этого сделать это направление приоритетным по отношению к оставшимся 80%.

В-четвертых, разработать комплексный подход к бизнесу, упростить все, что можно, создать готовые формы, бланки, книги ответов на стандартные вопросы, чеклисты для проведения совещаний и т.д. и обучить этому сотрудников.

Есть еще ряд интересных и практичных подходов. Например, японская система 5С или Кайдзен. Она состоит из 5 простых шагов:

1. Сортируйте: избавьтесь от всего ненужного.

2. Соблюдайте порядок: определите для каждой вещи свое место.

3. Содержите рабочее место в чистоте.

4. Стандартизируйте процедуры поддержания чистоты и порядка.

5. Совершенствуйте порядок, стимулируйте его поддержание.

Хотя на первый взгляд может показаться, что эти условия не выполнимы в российской действительности, это не так. Есть уже ряд фирм, которые внедрили этот подход и успешно по нему работают. Но подобный подход можно внедрить только сверху. Пример подобного подхода — Макдональдс. Хотя кажется, что Кайдзен имеет отношение больше к пространству офиса, тем не менее он оказывает существенный вклад в сокращение потерь времени.

Если человек перестает тратить время на ненужные операции, уже за счет этого он автоматически делает работу быстрее. Особенно, когда автоматизируются стандартные нетворческие операции. За счет того, что все можно легко и быстро найти, что известно, кто и за что отвечает, улучшается микроклимат в коллективе и повышается производительность труда.

У системы 5С есть ряд существенных ограничений. То, что хорошо для конвейера может оказаться практически мало применимо для работников творческих профессий, таких как дизайнеры, рекламщики, певцы, артисты и прочие. Желательно найти и поддерживать баланс между абсолютным порядком и творческим беспорядком.

Если персонал не видит своей выгоды, то любые нововведения будут восприниматься критически, даже если они могут реально улучшить условия работы. Выход очень прост — нужно не полениться, и рассказать, что получат сотрудники от введения новых правил. Если человек, используя настенную доску для бумаг, освобождается от страха забыть о важном деле, и Вы ему доходчиво это объясните, через день-два он привыкнет, а через месяц будет воспринимать новый порядок работы как нечто само собой разумеющееся.

Однако, если у людей вдруг появилось много дополнительных обязанностей и они ничего за это не получают, да еще при этом резко поднялась производительность труда, возможен взрыв. Чтобы предотвратить его, лучше своевременно продумать вопрос соответствующего вознаграждения.

Какой график лучше — жесткий или гибкий, где и почему? Если работа творческая, требует нестандартных решений и сотрудники относительно автономны — могут работать с использованием современных технологий коммуникации — то лучше гибкий график. Работа в таком случае оценивается «по результату».

Если работа ближе к конвейеру, требует тесного взаимодействия между различными сотрудниками и отделами — лучше жесткий график, когда все находятся на своих местах и это ускоряет работу.

Между этими крайностями есть множество вариантов. Зачастую бывает так, что некоторые сотрудники работают по гибкому графику, а вся остальная фирма — по жесткому. Я считаю, что исходить нужно прежде всего из бизнес-процессов, из того, как происходит работа в конкретной фирме. Треугольная гайка в большинстве случаев не подойдет вместо шестигранной. Точно так же, если Вам нужно, например, чтобы бухгалтер был все время на месте, Вам не подойдет бухгалтер, который может приходить только 2-3 дня в неделю.

Итак, тайм-менеджмент может не только повысить эффективность работы организации, но и сделать саму работу более комфортной, спокойной и приятной. Истинная эффективность — когда люди работают с удовольствием, чувствуют полезность своей работы и получают за это соответствующее вознаграждение, не только денежное, но и моральное.

Помимо собственно планирования времени одной из важных функций тайм-менеджмента является борьба с так называемыми «пожирателями времени». Специалисты выделяют около 20 видов таких пожирателей, но мы остановимся лишь на пяти наиболее опасных.

Попытки добиться слишком многого. Это постановка изначально недостижимых целей и перфекционизм. Очень часто бывает, что люди затрачивают на решение довольно простой задачи большое количество времени и труда. А она вовсе не требует такого суперисполнения.

Личная дезорганизация и отсутствие самодисциплины. Это неравнозначные понятия. К советам по поводу борьбы с первым пожирателем относятся такие как: держите стол чистым, ведите лист «что нужно сделать», сортируйте задачи и т.п. Слабые места в самодисциплине и организации можно легко выяснить, сделав «фотографию» своей рабочей недели или трудового дня. Какое времяпрепровождение кажется нам наиболее неприемлемым? Вот с этого нужно начинать борьбу с этим видом пожирателя времени.

Неспособность сказать «нет». Чтобы преодолеть некий барьер, старайтесь говорить «нет» как можно чаще, в том числе и своему руководителю. Если просьба застала врасплох, досчитайте до 10, а потом все равно скажите «нет». Коротенькое слово надо произносить в несколько этапов. Сначала просто произнесите его, потом – приведите доводы, почему вы так сказали, и в завершение предложите альтернативу.

Откладывание. Суть проблемы в том, что мы откладываем то, что нужно сделать, до той поры, когда становится уже поздновато что-либо сделать качественно. Если откладываются важные задачи, если это цикличный процесс, повторяющийся изо дня в день, мы теряем уважение к себе, мучаемся угрызениями совести. Существуют определенные схемы, по которым наглядно можно определить, что потенциал качественного выполнения важной задачи уменьшается прямо пропорционально времени. То-бишь сложные задачи ни в коем случае нельзя откладывать на конец рабочего дня, недели или месяца. Начинать нужно в первой половине дня, когда мы еще не устали, полны сил, не загружены текущей работой. Тогда требования задачи и наш потенциал совпадут. И сделать мы сможем намного больше.

Совещания. Если процедура совещания выстроена неправильно, возникает дефицит времени и информации. Кто, как правило, проводит совещания в организации? В основном ее руководящее звено. И то, что лучшие люди организации, призванные принимать важнейшие решения, так непродуктивно тратят свои силы и время, очень обидно. Вообще-то совещания в большинстве организаций – это один из основных пожирателей времени.

Человек зачастую не в состоянии повлиять на часть пожирателей времени, ибо они зависят не только от него, но и от его коллег и руководства. Однако никто не запрещает ему бороться со своими личными пожирателями, организовывать собственное время. Для этого есть огромное количество помощников – специальные ежедневники (тайм-планеры), компьютер, часы с будильником, электронные записные книжки. В конце концов, можно писать важные вещи на бумаге и вешать ее перед глазами. В сфере делового общения можно дать простой, но эффективный совет: когда вы даете человеку свою визитку, то скажите, в какое время вам удобно звонить. И ваш собеседник сделает то же самое. Таким образом вы сэкономите время друг друга, избежав звонков в неурочное время и бесконечных: «линия занята».

Эффективно используя принципы тайм-менеджмента, вы получаете большую свободу, потому что именно вы отныне управляете своим временем. Вы будете больше успевать сделать на работе, повысите свою производительность, сократите количество стрессов по поводу того, что не успеваете сделать. По сути, тайм-менеджмент учит управлять своей жизнью, наслаждаться временем, которое есть сейчас, находить время для общения с друзьями и родными, для своего развития и роста и при этом позволяет быть везде, где вы запланировали, вовремя.

В рамках одного дня используется другой способ управления временем. Все задачи делятся на три категории: первоочередные, второстепенные и малозначительные. Как явствует из названия, первоочередными являются задачи, не терпящие отлагательства. Второстепенные – задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, хотя и не произойдет ничего страшного, если, в крайнем случае, их решение будет отложено на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые надо когда-нибудь решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают. И если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца.

Человек, вдумчиво планирующий свой день, успевает, как правило, решить все первоочередные задачи, зачастую у него хватает времени и на то, чтобы разобраться со второстепенными, а если повезет, то справиться и с малозначительными задачами. Если же человек не умеет расставить приоритеты, если в течение дня хватается то за одно, то за другое, – времени катастрофически не хватает и нередко самое главное дело как раз и остается незавершенным.

Установление приоритетов возможно несколькими способами. В частности, принцип Эйзенхауэра, широко применяемый на практике, предполагает деление задач на 4 группы. Первая – срочные/важные, которые необходимо выполнять самому и немедленно. Вторая – срочные/неважные, которые, несмотря на срочность, необходимо тем не менее делегировать подчиненным, если их решение не требует специальных знаний и навыков. Именно в этом случае возникает опасность попасть под «тиранию» срочных дел, что часто наблюдается на практике. Кажется, что невозможно противостоять сиюминутной притягательности этих задач, и в результате они поглощают нашу энергию. Третья группа – несрочные/важные задачи. Их необходимо решать самому, ни в коем случае не допуская, чтобы они становились срочными. Четвертая группа – несрочные/неважные. От задач этой группы следует отказаться вообще.

Если задача не решена в течение дня, она переносится в план следующего дня. Если же какое-то дело кочует с одной страницы ежедневника на другую, так и оставаясь неоконченным, – хорошенько подумайте, нужно ли вообще им заниматься. Если нужно, уверены ли вы, что правильно определили его приоритетность?

Американцы используют специальные дневники, позволяющие облегчить использование системы Франклина. Первые страницы дневника отведены под список жизненных ценностей (1-й этаж пирамиды), описание глобальной цели (2-й этаж) и таблицу для записи генерального плана (3-й этаж). В начале дневника несколько соответствующим образом размеченных страниц выделены под список целей на год (фактически, долгосрочный план – 4-й этаж). В начале каждого месяца и каждой недели одна страница выделена под таблицу задач на этот период (краткосрочный план – 5-й этаж). Наконец, для каждого дня отводится своя страница с таблицей для списка задач на день (6-й этаж), причем в таблице предусмотрены столбцы для обозначения приоритета задач. Эти столбцы следует заполнять по ходу работы и обязательно проверять в конце дня. Завершенные дела рекомендуют отмечать буквой «V». Отмененные по той или иной причине – буквой «X» (желательно также вписать причину, по которой задача была отменена). Отложенные дела записываются в план другого дня (чаще всего – следующего), а в графе «Статус» за текущий день рисуется стрелка и вписывается дата, в план дня которой внесена эта задача.

В рамках системы Франклина планирование времени перестает быть просто составлением перечня текущих дел. Данная система предусматривает постановку долго- и краткосрочных целей и детализацию действий для их достижения с учетом временного фактора. При этом конкретные краткосрочные цели обязательно согласуются с долгосрочными. Такая система позволяет пользователям в любой момент точно знать, куда они движутся и какой конкретной цели им необходимо достичь.

Но для того чтобы система управления временем эффективно работала, необходимо выполнять ряд правил. Во-первых, планирование времени должно быть регулярным, системным и последовательным. Во-вторых, не стоит впадать в крайность чрезмерного планирования, а планировать лишь тот объем задач, с которым реально можно справиться. Основное правило планирования времени гласит, что составлять план лучше лишь на определенную часть своего рабочего времени, например на 60%; примерно 20% можно отложить на случай непредвиденной активности и 20% – на так называемое спонтанное время (управленческая деятельность, творчество). В-третьих, необходимыми условиями эффективного планирования является составление планов в письменной форме, перенесение нерешенного вопроса и фиксация результатов, а не просто каких-либо действий, а также установление временных рамок.

Именно поэтому продемонстрируем базовые принципы классической системы управления временем, идею создания которой приписывают Бенджамину Франклину. Эти принципы предусматривают, что любая большая задача, стоящая перед человеком, дробится на подзадачи, а те в свою очередь – на еще более мелкие подзадачи. Визуально это можно изобразить в виде многоступенчатой пирамиды, а применение системы – как процесс возведения этой пирамиды.

Сначала укладывается массивное основание пирамиды, служащее опорой для всех остальных этажей, – человек определяет свои жизненные ценности (иными словами, то, чего он хочет от жизни). Для одного – это материальный достаток и уверенность в завтрашнем дне. Для другого – благополучная семья, любящая жена и счастливые дети. Для третьего – слава и высокий социальный статус. Для четвертого – власть. Для пятого – познание. Для шестого – служение во имя человечества… Список можно продолжать до бесконечности, тем более что у каждого человека существует некое множество жизненных ценностей. Этап определения жизненных ценностей – наиболее важный в построении пирамиды: если на этом этапе будет допущена ошибка (например, будут выбраны «познание» и «служение людям», хотя на самом деле предпочтительны «известность» и «высокий социальный статус»), то впоследствии человека неизбежно постигнет разочарование. Итак, первым делом надо составить список жизненных ценностей, причем не надо бояться потратить на это слишком много времени – важно хорошо обдумать список. Необходимо также убедиться, что выбранные ценности не противоречат друг другу.

Следующий этап – построение второго этажа пирамиды. Исходя из составленного списка, человек должен решить, чего он хочет добиться. Например, если кто-то считает, что для него наиболее важны «известность», «власть» и «высокий социальный статус», то может решить, что он хочет стать президентом США. Надо поставить перед собой высокую цель. Важно убедиться, что выбранная цель действительно отвечает всем жизненным ценностям из составленного на предыдущем этапе списка.

Третий этаж пирамиды опирается на второй. Составляется генеральный план – что необходимо сделать, чтобы достичь поставленной цели. Например, для того чтобы стать президентом США, надо сначала стать губернатором штата или мэром одного из крупных городов страны, иметь солидную партийную и финансовую поддержку и незапятнанную репутацию, быть известным публике, блестящим оратором, благополучным женатым человеком, получить высшее образование в престижном учебном заведении и т.п.

Четвертый этаж пирамиды – долгосрочный (на несколько лет) промежуточный план с указанием конкретных целей и конкретных сроков. Весьма важно указать, выполнению какого именно пункта генерального плана способствует достижение данной конкретной цели. Еще более важно обозначить конкретный срок – если человек говорит себе: «Когда-нибудь я обязательно куплю машину (напишу книгу, пойду учиться в университет…)», он может тянуть годами и в результате так и не достичь цели, но если он назначает себе конкретный срок, то значительно увеличивает шансы добиться своего. Например, если человек планирует стать президентом и знает, что для этого нужно иметь высшее образование, он может включить в свой пятилетний план следующий пункт: «До конца 2004 года закончить с отличием Гарвардский университет по специальности «социология и политология». Это, во-первых, даст мне престижное высшее образование, и во-вторых, я смогу завести знакомства с важными для меня людьми». Итак, следует составить план на ближайшие 4-5 лет, задавшись вопросом: «Что я могу сделать в эти годы для достижения намеченных в генеральном плане целей?». В плане важно указать конкретные цели и конкретные сроки с точностью до нескольких месяцев, а также отметить, какому пункту генерального плана отвечает достижение данной цели.

Пятый этаж – краткосрочный (на срок от нескольких недель до нескольких месяцев) план. Глядя на долгосрочный план, человек спрашивает себя: «Что я могу сделать в ближайшие недели или месяцы, чтобы достичь той или этой цели?». Таким образом пункты долгосрочного плана разбиваются на более конкретные задачи. Например, если в долгосрочном плане стоит пункт: «Окончить Гарвард», то в краткосрочный план войдут такие пункты, как «Подать документы в университет», «Пройти курсы подготовки к экзаменам» и т.п. Следует составить план на срок от 2-3 недель до 2-3 месяцев и, как на предыдущем этапе, указать конкретные сроки с точностью до нескольких дней.

Наконец, шестой этаж пирамиды – план на день. Составляется он, как нетрудно догадаться, на основе краткосрочного плана – малые задачи решаются целиком за один день, более крупные разбиваются на подзадачи. Например, задача «Подать документы в Гарвардский университет» разбивается на такие подзадачи: «Выяснить, какие документы и кому надо подать», «Оформить необходимые документы», «Отослать документы» и «Убедиться, что документы получены», каждую из которых можно назначить на какой-то определенный день. Обычно план на день не просто составляется за день до того, а комплектуется из списка различных дел, которые были назначены на этот день в течение нескольких предыдущих недель, зачастую в него вносятся коррективы в течение дня. Составляя план на день, желательно указать время выполнения каждой задачи.

Все эти планы отнюдь не являются чем-то постоянным – наоборот, их рекомендуется регулярно пересматривать: план на день скорее всего автоматически будет изменен несколько раз в течение дня. Краткосрочные планы рекомендуется пересматривать каждые одну-две недели. Долгосрочные планы должны проверяться (а при необходимости – корректироваться) не реже одного раза в 4-6 месяцев. Генеральный план следует пересматривать раз в год. Тогда же стоит критически взглянуть и на поставленную вами высокую цель (Привлекает ли она вас по-прежнему? Не хотите ли вы внести какие-то коррективы?) и даже попытаться переосмыслить зафиксированные вами жизненные ценности.

УРОК 1. ПЛАНИРУЙТЕ СВОЙ РАБОЧИЙ ДЕНЬ. Установлено, что десятиминутная подготовка к рабочему дню позволяет экономить более часа рабочего времени. В то же время имейте в виду, что план — это не закон, а всего лишь желаемый путь развития событий, от которого возможны отступления: клиент иногда опаздывает, совещание — затягивается, цифры в отчете — не складываются… Чтобы потом не метаться между запланированным и авральным, учитывайте следующее правило: планировать нужно не более 60% своего времени, а 40% — это резервный фонд для неожиданных и неотложных дел. Если же такие дела не появятся, возьмитесь за решение задачи на перспективу или займитесь чем-либо для собственного развития.

УРОК 2. ГЛАВНОЕ ВНИМАНИЕ — ГЛАВНЫМ ВЕЩАМ! После того как список запланированных дел составлен, необходимо расставить приоритеты. Для этого научитесь делить свои ежедневные задачи на четыре категории: важные и срочные; важные и несрочные; неважные и срочные; неважные и несрочные. Начинать рабочий день, разумеется, нужно с выполнения задач важных и срочных. К ним, к примеру, могут относиться встречи с клиентами, составление отчета, подготовка к конференции и т. п. в зависимости от специфики деятельности. Даже если вы не сможете выполнить весь свой план на день, осознание того, что важнейшее сделано, придаст вам ощущение успеха.

С делами несрочными и неважными тоже все просто — их можно пока отложить на потом: как показывает практика, многие отложенные вопросы решаются сами собой, за счет функционирования системы. А вот между решением дел важных, но не срочных и срочных, но не важных нередко возникает дисбаланс. Большинство из нас привыкли ориентироваться на срочность, больше внимания уделять «горящим» вопросам. Из-за этого инвестиционные задачи все время переносятся — часто до того момента, пока не перерастут в раздел важных и срочных, и вот тогда мы хватаемся за их выполнение, но уже в авральном режиме. Поэтому лучше все-таки оба этих вида дел (неважные и срочные; важные и несрочные) по возможности чередовать.

УРОК 3. ФОРМИРУЙТЕ РАБОЧИЕ БЛОКИ, в которые вы будете включать схожие по характеру задачи. Например, в первой половине дня вы работаете с клиентами, после обеда — с документами и, наконец, вечером беретесь за блок «рутинных» дел, не требующих сверхконцентрации: телефонные обзвоны, ответы на письма респондентов и т. д. Ведь всякое переключение внимания с одной категории дел на другую требует затрат времени и усилий для очередного «разбега» и «погружения».

УРОК 4. ОРИЕНТИРУЙТЕСЬ НА ДОСТИЖЕНИЕ СОБСТВЕННЫХ ЦЕЛЕЙ.

Постановка жизненных целей — целая наука, об этом написаны тома. Но даже если вы еще не успели расписать предстоящую жизнь на этапы и задачи, то наверняка знаете, чего хотите от данной компании в ближайшие несколько лет. Так вот, выполняя те или иные дела (особенно затратные), задавайте себе вопрос: «Насколько это приближает меня к цели?» или «А зачем вообще это делать?». Такие самокритичные вопросы помогают выяснить, что некоторые дела в действительности не нужны или могут быть выполнены лишь в «общих чертах».

Кстати, очень часто продвижение к цели сдерживается и нашим неумением говорить «нет». Речь идет в первую очередь о следующей ситуации: у начальства и ряда коллег может выработаться привычка обращаться к вам с просьбой выполнить те или иные дела, потому что вы никогда не отказываете. Конечно, считаться с интересами других людей очень важно. И все же нужно решить, каковы ваши приоритеты, и иметь мужество, чтобы учтиво и не оправдываясь сказать «нет» всему остальному. Сделать это можно, если внутри вас пламенеет большое «да». «Да» собственным интересам!

УРОК 5. УСТАНАВЛИВАЙТЕ РЕГЛАМЕНТ. Вместо того чтобы говорить себе (или своим подчиненным): «Надо закончить отчет как можно быстрее» или «Переговоры не должны затягиваться надолго» — более четко формулируйте задачи: «Отчет следует сдать в пятницу» или «Встреча должна длиться не более часа».

УРОК 6. МАКСИМАЛЬНО ПЕРЕКЛЮЧАЙТЕСЬ ВО ВРЕМЯ ОТДЫХА. Слишком долгое удержание внимания на одном деле утомляет, в результате КПД падает. Поэтому через каждый час устраивайте 5-7-минутную запланированную (!) передышку. Но учтите, отдыхать — это не значит «ползать» в Сети по нерабочим сайтам. Чтобы восстановить силы и энергию, необходимо максимально переключиться: выйти в коридор, на балкон, выполнить несколько простых упражнений, попить чайку-кофейку (но не за рабочим столом). В общем, как говорил Владимир Маяковский: «Товарищ, запомни правило простое: работаешь — сидя, отдыхай — стоя!»

УРОК 7. НЕ РАСПЫЛЯЙТЕСЬ ПО МЕЛОЧАМ. Начальник спешит поделиться свежими идеями, коллега просит совета, друг звонит поинтересоваться планами на вечер… Если сложить вместе все эти минуты и прибавить к ним внутренние отвлекающие моменты — посмотреть в Интернете новости, проверить почту, разложить пасьянс, — то окажется, что вместе они отнимают если не половину, то как минимум четверть рабочего времени. Попробуйте такую простую вещь, как хронометраж. Возьмите лист бумаги и каждые полчаса записывайте, чем занимались с точностью до пяти минут. В конце дня подсчитайте, сколько времени у вас уходит на продуктивную работу, а сколько разошлось по мелочам. Управлять собой на основе цифр и фактов всегда легче, поэтому не поленитесь вести дневник времени хотя бы несколько дней. Возможно, отследив, сколько часов или минут у вас улетает впустую, вы тут же начнете вести борьбу с пожирателями времени. Как? Смотрите правило № 8.

УРОК 8. МИНИМИЗИРУЙТЕ ПЕРЕКЛЮЧЕНИЯ ВО ВРЕМЯ РАБОТЫ. Как правило, почетное первое место в списке поглотителей времени занимают уведомления о получении электронных писем и сигнал ICQ. При том, что важных сообщений из всего объема — не более 10%! Чтобы то и дело не отвлекаться, отключите напоминание и проверяйте почту 2-3 раза в день, скажем утром, в обед и перед уходом.

Для борьбы с визитами коллег в стиле «есть минутка?» воспользуйтесь методом «красного флажка». Объясните сотрудникам, что, когда на вашем столе стоит красный флажок (открытка, рамочка), вас беспокоить нельзя. Это правило-игра отлично срабатывает, никого при этом не обижая. Если же вас останавливают поговорить, не принимайте предложения сесть: беседа точно затянется. Или носите с собой папку с документами — это будет сигналом того, что вы спешите по делу.

УРОК 9. КРУПНЫЕ И ЗАТРАТНЫЕ ДЕЛА ВЫПОЛНЯЙТЕ ПОРЦИЯМИ. Приступить к написанию диссертации, прочитать тяжело написанную профессиональную литературу, то есть заставить себя заниматься делами, результат которых отсрочен во времени, бывает довольно сложно. Подобные задачи называются «слонами» — они объемны, и их невозможно «съесть» в один присест. Что делать? «Разрезать слона на бифштексы», то есть разделить на порции и включать в план дня по одной. Например, если «слон» — тяжелая профессиональная литература, то «бифштекс» — прочитать всего две страницы в день. При таком подходе вы довольно скоро обнаружите, что ваш «слон» успешно «съедается» и от него остается все меньше и меньше. Если же речь идет о написании диссертации, дипломной работы или просто статьи, можно попробовать применить метод «швейцарского сыра»: выполняйте проект не в логическом порядке, а в произвольном, «выгрызая» из разных мест «кусочки» попроще и поприятнее. То есть начинайте писать с того места, который лучше всего сформировался в голове. Достижение промежуточных результатов будет мотивировать выполнение оставшихся задач, и постепенно вы «сгрызете» весь кусок до конца.

УРОК 10. ПРИНИМАЙТЕ РЕШЕНИЯ И ВЫПОЛНЯЙТЕ ИХ. Принятие решения не должно превращаться в затяжной процесс. Необходимо сформулировать все возможные варианты, расписать их плюсы и минусы и выбрать наиболее приемлемый из имеющихся. Возможно, он и не самый хороший, но это лучше, чем бесконечно метаться в поисках идеала. В общем: если делать — то делать!