Тайм менеджемент

Архив рубрики «Планирование времени»

Иногда бывает так: план написан, а работа по плану не ладится: то времени не хватает, то сил. Как выполнять запанированное:
Расставлять приоритеты. Мало написать список дел, важно знать, что начнешь делать в первую очередь, что — во вторую.
На начало рабочего дня планировать простые и понятные дела, в которые просто включиться. Так будет просто включиться в работу и «размяться» перед более трудным заданием.
Отслеживать результативность. Запланированное должно быть доведено до результата. Тогда эта задача уже не всплывет завтра или послезавтра в самое неподходящее время. Чтобы было понятнее: допустим вам нужно договориться о встрече. Вы позвонили нужному человеку, но не дозвонились и отложили дело, а в плане пометили — звонил, то есть вроде как дело сделано, хотя на самом деле, еще нет. Чтобы такого не возникало, приучите себя доводить дело до конца: то есть не просто позвонить — а договориться о встрече.
Привыкнуть дела делать максимально сразу, не откладывать в долгий ящик. Дело отложенное имеет обыкновение тянутся очень долго. То, что можно сделать сразу — делайте, не откладывая.

Планирование дня обычно начинается с вечера.
Вечером — черновик
Вечером накидайте на лист бумаги все дела, которые вы хотели бы (вам необходимо) поделать завтра. Это и настройка, и утром ничего не упустите.
Утром — список дел
Проснувшись и пройдя через утро, почувствовав свое состояние, получив новые вводные и от домашних, и по работе, к моменту начала дел мы обычно понимаем, что сделанный вечером список дел нужно уточнить и дополнить. Заново напишите полный список всех дел на сегодня.
Определите приоритеты
У вас есть список дел, его надо переписать, расставив все дела по приоритетам. Самые важные дела должны оказаться наверху.
Профессионалы ТМ для составления списка дел дня с расстановкой по приоритетам используют специальные методы:
Разобравшись с приоритетами, план дня (список дел) обязательно запишите. Вы можете план написать от руки, можете набрать на компьютере и распечатать, но у вас должен появиться Документ
Outlook
Если ваш образ жизни неразрывно связан с компьютером (ноутбуком и коммуникатором), удобным средством планирования может оказаться стандартный ежедневник-календарь Outlook. Не поленитесь с ним подружиться, это достаточно разумная система: он будет всегда с вами, все под рукой и все наглядно.. Иногда самым удобным ежедневником оказывается школьный дневник: видно всю неделю сразу, удобно планировать.
Вечерние итоги
Вечером, после ужина, просмотрите прошедший день. Если работаете на компьютере в Outlook, откройте его, если пишите ежедневник в Word — аналогично, если пишите от руки — возьмите свой блокнот и чистые листы бумаги. Итак, каков был утренний план? Что сделали?
Настройка на завтра
Настройка на завтра делается перед самым сном и состоит двух частей: просмотра Метофоры прошедшего дня и Програмирования утра

При правильном применении многозадачность – один из лучших способов экономить время в течение дня. Например, можно говорить по телефону и делать вещи, где не нужно думать. Как правило, такими занятиями являются стирка или мытьё посуды. Почему бы не сделать в это время пару звонков, чтобы убить сразу двух зайцев? Но помните: во время проверки почты или просмотра передач приходится думать. И разговаривать с человеком, который невнимательно вас слушает, не очень приятно. Ещё один хороший способ делать несколько дел – соединить физические упражнения с обычной деятельностью. Собираетесь встретиться с друзьями? Сходите вместе в тренажёрный зал.
Клавиатура часто играет роль основного средства общения. Рискну предположить, что в среднем человек проводит 1—2 часа в день, набирая текст. Это могут быть электронные письма, мгновенные сообщения (ICQ), заметки, отчёты и т.д. Конечно, для одних людей это число намного больше, для других – наоборот, меньше. Чем быстрее вы умеете печатать – тем проще общаться друг с другом. Клавиатура превращается из костыля в естественное дополнение организма для обмена информацией и явления себя миру.
Аналогично набору текстов, увеличение скорости чтения способствует продуктивности и экономии времени. Многие из нас проводят один—два часа в день, читая утренние газеты, электронные письма на работе, учебные материалы и т.д.Проблема в том, что мы читаем не так быстро, как хотелось бы, и часто нужно прочитать одно и то же несколько раз, чтобы понять. Это приводит либо к тому, что мы начинаем меньше читать (потеряв интерес), либо тратим на чтение больше времени, чем нужно.

Организация личного времени – вопрос сложный и очень неоднозначный. Особенный колорит и еще большую неоднозначность этот вопрос приобретает в нашей стране, что специалисты склонны считать одной из особенностей стандартного русского менталитета. В деле планирования и организации времени есть много нюансов, которые нужно соблюдать, в зависимости от сложившейся конкретной ситуации, однако существует и несколько базовых принципов, на которых строится вся система управления временем.
Один из принципов организации личного времени состоит в том, что лучший планировщик для личного времени – это как раз таки та личность, время которой требуется распланировать. На самом деле, никто не сможет расписать время человека кроме самого человека. Ведь кроме рода занятий персоны, в деле организации времени немаловажную роль играет и личностный фактор, который присущ каждому человеку и лучше всего известен именно ему самому.
Также специалисты советуют не слишком увлекаться планированием в деле организации личного времени, ведь это область очень изменчивая, та, на которую имеет влияние большое количество факторов. Поэтому практически бесполезно планировать свое время, нужно всегда быстро ориентироваться по ситуации и действовать исходя из сложившихся обстоятельств.

Покажем, как можно реализовать изложенный во второй части книги метод структурирования внимания на электронных носителях. Рассмотрим для примера страницу дневного (оперативного) планирования. Страница разделена на 8 основных областей заголовками, которые для удобства выделены серой заливкой соответствующих ячеек. Между колонками оставлены пустые столбцы, заполненные пробелами. Это не только улучшает обзор, но и позволяет использовать в качестве указателей на задачи достаточно длинные записи – «снаружи» видно только начало строки, а все остальное «прячется», чтобы не закрывать записи следующей колонки (для этого в свойствах ячейки, меню «Формат ячеек / Выравнивание», должна быть снята галочка «Переносить по словам»). При этом когда курсор стоит на соответствующей ячейке, ее содержимое читается целиком в строке ввода на панели задач Excel. Это бывает удобно для задач типа: «Отослать NN документы по учебному органайзеру; напомнить ему про тренера; могу выделить почтовый ящик на Improvement». Таким образом реализуется своеобразная форма «гипертекста» – в верхнем, видимом «слое» страницы видны только первые 2-3 слова длинной записи, являющиеся указателем на задачу, которые простой установкой курсора (аналог перехода по гиперссылке) могут превращаться в более подробные описания этих задач.
Суть метода структурирования внимания заключается в том, что набор задач, который необходимо как-то упорядочить для достижения хорошего обзора и удобного принятия решений, структурируется не по календарной сетке, как в обычных органайзерах, а на три основных области, соответствующих особенностям психологии восприятия человека:
Центр внимания, «сознание» – те задачи, на которых вы концентрируетесь (в данный момент времени, в рамках тематики, которой посвящен данный раздел, на данном горизонте планирования, и т.д.). Естественно, сюда попадают важные и срочные задачи. В примере это раздел «Сегодня», содержащий список основных задач на ближайшие 2-3 дня (область, находящаяся в центре внимания при работе с интерфейсом органайзера, на схеме выделена черной рамкой).
Область близкого внимания, «предсознание» – задачи и информация, которые вам нужны чуть позже, которые менее важны, и т.д. В примере это окружающие 7 разделов, смысл каждого из которых будет раскрыт далее.
Область «подсознания» – все, что не находится в поле зрения, не напоминает о себе, требует специального усилия для приведения в область основного внимания. В примере это «хвосты» длинных записей задач, спрятавшиеся под следующими ячейками; записи, сделанные правее и ниже основных колонок, требующие пролистывания страницы; все содержимое файлов типа «Проекты», «Базы данных», и т.п., для доступа к которым требуется кликнуть соответствующую гиперссылку для открытия этого файла.
Кроме того, «подсознанием» для раздела дневного планирования являются все остальные страницы органайзера – разделы недельного и годового планирования, контекстные (люди, места…), и т.п. Соответственно, в процессе работы указатели на задачи непрерывно перемещаются между этими областями. Чем ближе задача к центру внимания – тем выше вероятность ее исполнения «здесь и сейчас». Количество задач, которые можно уместить в центр внимания (в «Сегодня» как центр дневного раздела, в дневной раздел как центр всей системы планирования, и т.п.), ограничено – точно так же, как ограничены наши время, внимание, энергия и другие ресурсы.
Важно отметить, что в этой системе управление сроками выполнения и приоритетностью задач осуществляется простым перемещением объектов (указателей на задачи, с помощью перетаскивания мышкой или copy/paste). В программах управления временем и задачами часто для назначения задаче приоритета или срока бывает нужно открыть запись и изменить цифры, либо выбрать какой-то пункт из меню. Специалисты по проектированию интерфейсов утверждают, что манипулирование «вещественными» объектами – наиболее «самопонятный» и удобный для человека способ организации взаимодействия с системой. Например, перетащить файл из одного окошка в другое – более «самопонятное» для неподготовленного человека действие, чем нажать правую кнопку мыши и выбрать пункт «скопировать», либо (вспомним ужасы из средневековой истории) написать в командной строке DOS слова “COPY», имя файла, и т.д. Соответственно, «физически» перемещать задачи между областями, простым и естественным образом задающими их приоритетность/срочность, значительно удобнее, чем оперировать цифрами и пунктами меню.
В заключение покажем, как в этой системе реализован метод ограниченного хаоса. Главная его функция, помощь в выращивании системы, будет освещена в конце статьи. В сложившейся же МСВ-системе метод ограниченного хаоса упрощает движение информационных потоков между различными частями системы. Напомним основную идею метода ограниченного хаоса: вместо того, чтобы создавать порядок сразу, заранее, и затем выстраивать действия в соответствии с этим порядком («каждая вещь должна знать свое место»), вы выращиваете порядок постепенно, создавая его по мере надобности.
В МСВ-системе каждый раздел имеет свое «место хаоса», в которое складываются рожденные в ходе работы над этим разделом элементы информации, подлежащие перенесению куда-то. Например, в дневном разделе в «место хаоса» в течение дня перемещаются задачи, потерявшие актуальность, заносятся родившиеся замыслы проектов, и т.п. Таким образом, в ходе текущей работы вы не тратите время и внимание на принятие решений типа «В какой раздел органайзера нужно положить такую-то задачу?» Все эти решения принимаются одним большим блоком, раз в один-три дня, при разгребании дневного «места хаоса». При этом задачи просматриваются еще раз, что порождает новые мысли. В частности, что очень важно, некоторые мысли, замыслы или задачи при таком разборе немедленно уничтожаются, т.к. через несколько дней стала видна их неактуальность. Если бы вы «раскидали» их по другим разделам системы планирования немедленно после рождения, они могли бы засорять ее еще очень долго.

Вам звонит президент вашей корпорации и предлагает весьма интересное дело, так как считает, что именно вы обладаете необходимой квалификацией. Вы будете напрямую подчиняться президенту и принимать участие в выработке стратегических решений, которые определяют лицо компании. Кроме того, вам предстоят интересные командировки. Все это позволит себя проявить, что безусловно скажется на вашем карьерном росте.

Во всей этой бочке меда есть только одна ложка дегтя: так как новое назначение – это дополнительная нагрузка, скажем на один день в неделю, то ваши нынешние обязанности, которые с вас никто не снимал, придется выполнять в более сжатые сроки – в оставшиеся четыре дня. Ну как, возьметесь?

За последние несколько лет мы задали этот вопрос сотням менеджеров. Большинство ответило, что им уже не хватает времени на выполнение всех своих обязанностей, и тем не менее 99% согласились бы принять назначение. Но такой шаг на самом деле означает признание, что, если мотивация оказывается действительно сильной, они готовы высвободить 8-10 рабочих часов в неделю, причем без ущерба для своей основной деятельности.

Итак, большинство руководителей могут работать эффективнее. Так почему же они этого не делают и не высвобождают хотя бы день в неделю, чтобы отвлечься от рутины и заняться решением срочных вопросов? Потому что типичные руководители не полностью контролируют распределение своего времени. Даже если они понимают, что давно пора по-новому расставить приоритеты в работе и уделить наконец внимание важным стратегическим задачам, им трудно выбраться из болота текущих проблем и изменить привычный распорядок. Почему? Наши наблюдения показали, что подавляющее большинство топ-менеджеров занимается непроизводительной и отнимающей бездну времени деятельностью лишь для того, чтобы избежать чувства беспокойства, связанного с работой.

Поработав с менеджерами высшего звена, занятыми в основных отраслях экономики, мы обнаружили, что наибольшую тревогу у них вызывают три требования. Мы сделаем вывод, что их же можно считать и наиболее распространенными источниками занятости менеджеров. К ним относятся:

1. Изменение и перестройка ежедневных планов и стандартных процедур.
2. Жесткое требование руководства повысить производительность труда.
3. Улучшение результативности работы подчиненных.

1. Планирование и организация ежедневной деятельности. Работа менеджера представляет собой совокупность рутинных процедур и новых видов деятельности. Чаще всего у людей вызывает беспокойство именно необходимость заниматься чем-то незнакомым, а не тем, что им давно известно и стало частью их работы. Самим менеджерам гораздо труднее, чем постороннему, заметить стереотипность своего поведения. Вот несколько на удивление схожих примеров.

· Руководитель производства половину каждого рабочего дня тратит на решение ‘‘горящих’‘ вопросов в цеху, но не находит времени, чтобы продумать систему производственного и календарного планирования для персонала.
· Директор, осуществляющий контроль качества продукции, вникает в каждый аспект работы, связанный с этим показателем, но ничуть не озабочен реализацией давно на зревшего проекта по его улучшению.

Согласно одному из последних исследований, в котором приняли участие свыше 1300 менеджеров, в том числе более 500 президентов и вице-президентов компаний, такая ситуация наблюдается повсеместно. По данным отчета, несмотря на ужасную занятость, руководители высшего звена тратят лишь 47% своего рабочего времени на то, чем по идее и должны заниматься, – на управление. Остальное время уходит на решение текущих задач. Эту работу авторы отчета называют ‘‘деятельностью, противоположной управлению’‘. Поскольку во многих случаях менеджеры работают с исполнителями различных уровней, внимание именно к такого рода ‘‘деятельности’‘ может представлять собой систематический уход от новых глобальных задач к проблемам, хорошо и давно знакомым. Их решение и становится критерием успешности работы руководителей, тогда как действительно трудные и стратегические проблемы, образно говоря, пылятся в дальнем углу.

2. Повышение производительности при увеличении нагрузки. Следующая проблема, вызывающая серьезное беспокойство менеджеров, – это требование улучшить результаты работы без привлечения дополнительных ресурсов. Приказы типа ‘‘сократить запасы’‘, ‘‘увеличить прибыль’‘, ‘‘снизить себестоимость’‘, ‘‘улучшить трудовые отношения’‘, ‘‘ускорить производство продукции’‘ или ‘‘повысить качество’‘ вызывают у многих менеджеров недоумение. На самом деле большинство из них уверены, что они и так уже делают все возможное, а для изменения ситуации в лучшую сторону необходимо привлечь дополнительные людские ресурсы или повысить квалификацию уже имеющихся сотрудников, увеличить бюджет, поставить новое оборудование или получить поддержку от других подразделений.

Услышав подобные приказы, руководители начинают предлагать те или иные программы, не имея при этом ясной стратегии. Вот несколько примеров.

· Головная компания потребовала уменьшить складские запасы продукции, и менеджеры дочернего высокотехнологичного производства выделили специалистов для разработки системы контроля над ними. Через несколько месяцев выяснилось, что новая система, хотя и была хорошо спроектирована, привела не к сокращению, а к увеличению запасов.
· В крупной производственной компании были отмечены уменьшение темпов роста производства и падение прибылей. Чтобы переломить ситуацию, руководство решило начать глобальную реорганизацию, которая потребовала огромных усилий, но ни к чему не привела: даже два года спустя прибыль компании оставалась на прежнем уровне.

Благими намерениями, как известно, вымощена дорога в ад: непродуманные, но стремительные действия часто лишь приумножают всеобщую занятость – и только.

3. Требование большей отдачи от подчиненных. Третий фактор, который увеличивает нагрузку, испытываемую менеджерами, – необходимость воздействовать на подчиненных с целью повышения производительности их труда. Очень часто при этом проблемы сотрудников ‘‘перебираются на спину начальства’‘.

Это происходит в том случае, когда руководитель пытается подвигнуть подчиненных на улучшение результатов работы или на новые достижения. Некоторые менеджеры опасаются, что ответом на такие требования будут возражения, недовольные гримасы, хлопанье дверьми или тихий саботаж. Во избежание неприятностей они неосознанно дают задание таким образом, что у подчиненного остается лазейка для отступления: ‘‘Это важное дело. Мне хотелось бы, чтобы ты занялся им при первой же возможности’‘.

Через несколько недель, когда становится ясно, что возможность подчиненному так и не представилась, менеджеру остается либо сделать все самому, либо доложить ‘‘наверх’‘, почему дело не сдвинулось с мертвой точки. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, если сотрудник старается изо всех сил, но менеджер не уверен в его способностях, поэтому ему не остается ничего иного, как самому подключиться к процессу. В конце концов, двое всегда сделают работу, которую способен выполнить один.

Неудивительно, что тревоги подобного рода – а возникают они при любых реальных или надуманных затруднениях – заставляют менеджера всячески избегать планирования производительности труда своих подчиненных. Кроме того, руководители ясно дают понять сотрудникам, что представленное ими убедительное оправдание будет воспринято как результат. Если менеджеры строят слишком большие, расплывчатые и не регламентированные планы или не верят в самостоятельность своих подчиненных, они, конечно же, ищут приключений на свою голову, всем своим видом показывая сотрудникам, что готовы взять решение этих проблем на себя.

Как вырваться из порочного круга

Люди работают вместе и неосознанно желают подольше сохранить установившийся порядок, даже когда реальные дела подменяются их видимостью. Длительные совещания, масса бумаг и ненужной информации, раздутые штаты, сложная организационная структура, бесконечные исследования и практическое бездействие – если все это становится частью корпоративной культуры, то в какой-то момент такая среда становится самовоспроизводящейся.

Чтобы справиться с тотальной занятостью, руководителям следует воздействовать не только на симптомы, но и на сам источник проблем – изменить способы планирования и организации своей работы, а также исключить условия, вызывающие у них наибольшую тревогу.

Предположим, такой озабоченный проблемами менеджер прогуливается в свой выходной день по берегу океана и видит, что кто-то тонет. Вероятнее всего, он – безо всяких семинаров, совещаний, тренингов, докладных записок и реорганизаций – бросится в воду и спасет утопающего. И нетрудно понять почему.

1. Дело ясное, срочное и необходимое.
2. Ответственность очевидна, особенно если на берегу больше никого нет.
3. Результаты бездействия предсказуемы.
4. Эффект от предпринятых мер очевиден.

Эти четыре составляющие превращают обычное дело в нечто значимое, а также дают возможность увидеть результат и эффективно использовать время. К сожалению, в работе менеджеров эти особенности, как правило, присутствуют в минимальных количествах. Их цели и задачи зачастую неясны и противоречивы; ответственность неоднозначна; связь между сегодняшними действиями менеджеров и завтрашними результатами едва заметна; из-за тяжеловесных организационных процедур редко у кого из них закрепляется условный рефлекс на успех.

Поскольку управление по определению уже не что иное, как решение сложных вопросов – и рассчитанных на длительную перспективу, и срочных, менеджеры, конечно же, не могут выступать в роли корпоративных ‘‘спасателей’‘ и вытаскивать из организационной рутины всех ‘‘утопающих’‘. Не всегда руководители сразу же получают обратную связь и видят результаты своей деятельности, как, например, токари. Однако они могут творчески подойти к решению проблем, вызывающих у них беспокойство, и в то же время отрезать пути себе к отступлению в болото занятости, четко планируя работу и контролируя дисциплину.

Наша стратегия включает четыре компонента:

1. Разбейте долгосрочные, расплывчатые или сложные управленческие задачи на короткие, последовательные и ясно определенные проекты.
2. Перекройте все пути к пустопорожней деятельности, по степенно конкретизируя каждую сторону решаемой проблемы: проясните цели, назначьте ответственных, напишите рабочие планы, утвердите поэтапные сроки сдачи работы, определите нормативы.
3. По достижении первых, пусть весьма скромных, промежуточных результатов используйте традиционные методики, чтобы расширить и ускорить процесс. Увеличьте число целей и долю работы, охваченной контролируемыми планами.
4. Далее совместно с остальными менеджерами проведите структурный анализ использования времени и внедрите результативные действия вместо их имитации. Анализ распределения времени не позволяет на этой стадии решить проблемы управления им, но он помогает перейти к эффективной деятельности.

Давайте выясним, как реализовать этот стратегический план.

1. Делайте одновременно только один шаг

Вычлените одну-две небольшие задачи из массива расплывчатых и долгосрочных ‘‘дел, которые необходимо выполнить’‘ и добейтесь их решения в течении ближайших недель, а не месяцев. Выбирайте задачи, ориентированные на конкретные результаты (сократить отходы на Х%, увеличить производительность на Y% или уменьшить цикл на Q часов), а не на процессы (заменить обучающую программу, установить новую систему управления запасами, провести исследование или определить направление развития рынка).

Например, из-за быстрого изменения процентных ставок через операционный отдел крупного банка стало проходить больше транзакций, в результате чего он перестал справляться с объемом работы. Менее чем за год отдел был вынужден списать проценты по овердрафту, что составило несколько миллионов долларов. Кроме того, несмотря на покупку новых информационных систем и сверхурочную работу персонала, число просроченных транзакций достигло почти 50 тыс. Чтобы справиться с ситуацией, начальник подразделения дневал и ночевал на работе, однако проблемы все накапливались. И тогда он решил начать с малого и решить хотя бы две небольшие задачи. Во-первых, в пределах 60 дней добиться четырехдневного покрытия по меньшей мере 85% счетов, по которым допущен овердрафт. Во-вторых, взыскать определенную компенсацию с тех банков, ошибки которых стали причиной задержек в работе. Руководство отдела сосредоточило усилия на этих двух конкретных проектах и получило хорошие результаты. Таким образом, переключение внимания с аморфных и нечетких задач на более ясные позволило сотрудникам объединить силы и нанести мощный точечный удар.

Конкретизация проекта, фокусирование усилий и короткие сроки исполнения облегчают процесс управления. В этой ситуации проще сконцентрироваться на результате, а не прикрываться своей занятостью.

2. Бейте точно в цель

Небольшие реальные пилотные проекты очень удобны для отладки рабочих планов и контроля дисциплины. Менеджеры должны определить каждую цель такого проекта и поручить ответственным за него лицам написать планы (пусть схематичные), кратко перечислить критерии оценки и виды отчетов о ходе работ.

К сожалению, многие руководители считают, что такой подход больше подходит для организации работы подчиненных, а не менеджеров высшего звена. Пока они формулируют широкомасштабные и долговременные цели, это утверждение верно. Однако гораздо чаще таким образом они пытаются уклониться от самого важного в их работе – от необходимости разделять сложные и абстрактные задачи на более простые части. А ведь совершенно ясно, что, когда менеджеры творчески и точно применяют такую методику для решения стоящих перед ними задач, они не только блокируют саму возможность отговориться занятостью, но и избавляются от беспокойства, для чего, собственно говоря, эта методика и разработана.

Любой пилотный проект начинается с письменной директивы, где определяются лица, ответственные за те или иные действия. Каждому менеджеру предлагается составить поэтапный план работы и график его реализации. Кроме того, на этой стадии определяются методы измерения результатов, а также форма отчетов и обзоров о ходе работ.

При этом не стоит углубляться в детали; назначение плана – помочь менеджерам двигаться по столбовой дороге. Иначе они могут незаметно для себя соскользнуть в привычное русло тотальной занятости, когда в самом начале работы у них возникнет привычное чувство беспокойства, связанное с появлением новой задачи. Если же им приходится расписывать действия для достижения конкретной цели, возможность потери курса значительно уменьшается. Когда менеджеры начинают осознавать, что им выгодно осуществлять контроль над своей работой и снедающее их беспокойство идет на убыль, становится ясно: подобную практику стоит распространить и на другие сферы. Испытываемое ими чувство внутреннего удовлетворения становится трамплином для новых свершений.

3. Расширяйте сферу охвата

После того как удастся успешно завершить несколько небольших проектов, наступает время заняться другими аспектами работы менеджера. Методика остается той же: разбить громоздкие, сложные, расплывчатые цели и задачи на достижимые, рассчитанные на небольшой срок фрагменты, и отслеживать их выполнение с помощью традиционных технологий.

Когда одна категория уже контролируется, подобную методику можно внедрять в другие сферы. Если для одной поточной линии удалось сократить отходы, отработанную технологию следует использовать на других линиях. Коль скоро в одном отделе научились обслуживать большее число клиентов в день, другим подразделениям пора перенимать этот опыт.

Как только два первых проекта в операционном отделе банка были завершены, руководитель подразделения попросил подчиненных определить наиболее важные направления с целью улучшения их работы. Когда менеджеры разработали свои варианты, он предложил им выбрать одно или два направления, где можно быстро получить результат, а также представить письменный план достижения этих целей.

4. Полный вперед

Заключительный элемент нашей стратегии – анализ и прямое управление временем. Те менеджеры, которые дополняют основные принципы своей работы традиционными видами анализа и экспериментирования, значительно ускоряют процесс.

Мы считаем особенно полезными два вида анализа. Во-первых, объективное исследование того, на что менеджеры в действительности расходуют свое время. Для этого подойдут обычные способы (некоторые из них перечислены в разделе ‘‘Традиционные методики анализа использования времени’‘).

Во-вторых, анализ личных наклонностей. Менеджеры должны задать себе ряд вопросов из числа тех, что указаны в разделе ‘‘Вопросы для анализа привычек в использовании времени’‘, чтобы осознать влияние конкретных требований, предъявляемых к их работе. Вооруженные такой методикой анализа, менеджеры могут перейти к конкретным действиям, но сначала им следует ответить на некоторые вопросы:

· Какой вид деятельности, требующий более 30 минут в не делю, вы можете исключить? Выберите один из них, чтобы попытаться отказаться от него уже на следующей неделе.
· Какие задачи, на которые вы сейчас тратите час или более в неделю, вы можете решить в два раза быстрее? Выберите одну, чтобы попытаться добиться этой цели уже на следующей неделе.
· Какие задания, требующие 30 или более минут в неделю, вы можете перепоручить подчиненным? Выберите одно из них, чтобы делегировать его уже на следующей неделе.

Проанализировав с помощью такой методики использование времени, объединитесь в группы и попробуйте совместными усилиями выяснить, действительно ли каждый из вас тратит 50% своего рабочего времени на рутинные проблемы, – это гораздо больше, чем следовало бы. Такая процедура поможет вам расстаться с привычной, но неверной организацией времени, например, наладить процесс оказания помощи клиентам по телефону, а не выслушивать их лично (хотя психологически это более комфортно).

Затратив некоторые усилия, можно создать процесс, встроенный в управление организацией и в дальнейшем поддающийся совершенствованию. Однако, если менеджеры находятся в состоянии постоянной тревоги, возможен возврат к пустопорожней деятельности. Следовательно, описанную здесь стратегию следует применять изо дня в день. В результате процесс начнет самовоспроизводиться, как и в случае увеличения занятости: успех породит уверенность, а та, в свою очередь, даст выигрыш в эффективности.

Традиционные методики анализа использования времени

· Каждый менеджер может попросить своего секретаря фиксировать затраты времени в течение одной-двух недель, относя их к той или иной категории.
· Менеджер может более аккуратно вести ежедневник, что позволит использовать его и как регистрационный журнал.
· Менеджер может оценивать совещания в соответствии с их эффективностью с точки зрения затраченного времени.
· В конце каждого рабочего дня стоит потратить пять-десять минут (желательно с секретарем или помощником), чтобы, проанализировав сделанное, отметить ключевые моменты, затраты времени и другие важные количественные показатели.
· Весьма полезно сравнить время, использованное согласно планам, с тем, что расходуется на спонтанную деятельность и перерывы.
· Менеджер может расширить список вопросов, касающихся затрат времени в среднем за неделю или месяц.

Вопросы для анализа привычек в использовании времени

Мой ежедневный распорядок дня:

· Какой вид деятельности в течение дня оказался наиболее эффективным?
· Какой – наименее эффективным?
· Сколько времени было затрачено на каждый вид работы? Какая часть каждого дня была потеряна – по мелочам, на перерывы и т. д.?
· Есть ли у меня некие стереотипы поведения, влияющие на эффективность моей работы, о которых ранее мне было неизвестно?

Решение проблем:

· Сколько времени я трачу на совершенствование и инновации?
· Сколько – на рутинные и экстренные задачи? Каково должно быть их соотношение? Каковы мои цели: ясные или расплывчатые? Как я действую, когда требуется немедленно получить результат: сразу приступаю к делу или сначала анализирую ситуацию?

Требования к подчиненным:

· Какие требования я предъявляю к своим подчиненным с полной уверенностью в своей правоте, а какие – без надлежащей твердости?
· Насколько ясно я довожу до подчиненных требование улучшить результаты? Остается ли у них возможность ‘‘спустить все на тормозах’‘?
Достаточно ли регулярно я получаю отчет о ходе работы (контрольные точки) для того, чтобы дело двигалось в правильном направлении?

Хорошо известно, что практически все предприниматели и топ-менеджеры недовольны эффективностью управления собственным временем. Но чтобы ее повысить, необходимо четко и ясно определить ключевую цель управления собственным временем и выбрать соответствующий ключевой показатель эффективности. Причем показатель-то известен еще с незапамятных времен. Это счастье.

Ключевой показатель эффективности управления временем

Хорошо известно, что практически все предприниматели и топ-менеджеры либо недовольны эффективностью управления собственным временем, либо хоть и довольны, все равно хотели бы значительно повысить эффективность управления этим единственным невосполнимым ресурсом.

Но для этого необходимо прежде всего четко и явно определить ключевую цель управления собственным временем и выбрать соответствующий ключевой показатель эффективности.

Собственно, показатель-то известен еще с незапамятных времен. Это счастье. Обычное человеческое счастье. Иными словами, основополагающая цель стратегического управления собственным временем состоит в том, чтобы быть счастливым – и на работе, и вне ее.

Успех далеко не всегда приносит счастье – чаще наоборот…

Пожалуй, самой мощной движущей силой предпринимателя является глубокая убежденность (явно или неявно пропагандируемая популярными книгами, СМИ, системой образования, да и «общественным мнением») в том, что достижение успеха в обществе автоматически приносит предпринимателю счастье. Поэтому основополагающая цель стратегического управления собственным временем обычно состоит в достижении и сохранении успеха – финансового, материального, профессионального и социального; при этом считается, что счастье придет одновременно с успехом. Иными словами, чем успешнее (богаче, выше по социальной/ профессиональной лестнице, «знаменитее») человек, тем он или она счастливее.

К сожалению (или к счастью), этот постулат опровергается наглядными и многочисленными фактами.

Так, хорошо известно, что наиболее престижной и высокооплачиваемой профессией в США является профессия юриста/ адвоката (lawyer). Логично было бы предположить, что именно эта профессия является наиболее «счастливой» (иными словами, доля счастливых людей в этой профессии должна быть существенно выше «средней», а также по сравнению с представителями других профессий).

На самом деле, имеет место прямо противоположная ситуация. Доля алкоголиков и наркоманов, а также страдающих психическими расстройствами среди юристов/ адвокатов в США является самой высокой среди всех профессий, что говорит о том, что юристы/ адвокаты как раз наименее счастливы (по сравнению с представителями других профессий).

Еще один показательный факт. В конце 80-х американские ученые-психологи провели исследование нескольких сотен «знаменитостей», чтобы определить, кто из них является наиболее счастливым.

К их несказанному удивлению, наиболее счастливой (и с большим отрывом) оказалась Мать Тереза (ныне покойная), которая жила в крайне стесненных и неуютных (мягко говоря) условиях и практически все свое свободное время посвящала тяжелому, изнурительному и совершенно «непрестижному» труду; при этом все ее имущество умещалось в небольшом саквояже, а «уровень жизни» был просто нищенским (и это еще очень мягко сказано). Прочие же «знаменитости» (богатые, известные, «крутые», «гламурные» и т. д.) оказались, мягко говоря, очень и очень несчастными.

В справедливости и объективности этих результатов легко убедиться, если почитать, с одной стороны, книгу написанную Матерью Терезой, ее биографию и интервью с ней, а с другой – пресловутую «светскую хронику» и подробные биографии «знаменитостей глобального масштаба», являющихся предметом восторга, обожания, преклонения и зависти обывателей.

«Синдром Говарда Хьюза»

Едва ли не идеальным примером человека необыкновенно успешного и столь же необыкновенно и глубоко несчастного является один из наиболее выдающихся предпринимателей ХХ столетия – Говард Хьюз (желающим лично убедиться в этом рекомендую посмотреть фильм «Авиатор» и ознакомиться с биографией Хьюза, которую можно легко найти в интернете).

При этом важно, что биография Хьюза хоть и экстремальна, но является лишь частным случаем более общего явления, которое смело можно назвать «синдромом Говарда Хьюза» и которое состоит в том, что значительный профессиональный, финансовый и общественный успех часто приносит с собой не большое счастье, а, напротив, большое несчастье (счастья-то как раз успех и не приносит).

Этот синдром (многократно описанный в различных статьях) состоит в том, что предприниматели, поставившие перед собой действительно «запредельную» цель, многолетним упорным (и, что немаловажно, честным) трудом достигнувшие ее («взойдя на вершину Эвереста»), сталкиваются не с «дивным, прекрасным и счастливым новым миром» (как это им казалось «до того»), а с «зияющей пустотой», с огромной и страшной бездной, которую они просто вынуждены заполнять «чем придется» — в лучшем случае новыми достижениями (если получится). Если же нет, то человек рискует превратиться в «работоголика», «пашущего не поднимая головы» уже не ради результата, а ради процесса, воздействие которого на человека становится чем-то вроде азартной игры.

В худшем же случае – участием в бессмысленных и пустых «общественных» проектах и мероприятиях, в не менее пустых и бессмысленных (хоть и «крутых» и «гламурных») тусовках, безумными (а то и просто жестокими и бесчеловечными) экстремальными развлечениями, бесконечными «любовными» (впрочем, обычно чисто сексуальными) похождениями, безудержным и безумным приобретательством (наглядным примером является приснопамятный золотой унитаз в доме самой богатой, «успешной» и «раскрученной» американской телеведущей Оперы Уинфри), азартными играми, а то и просто алкоголем, наркотиками и даже членством в экстремистской организации или тоталитарной секте (наглядный пример — Том Круз, прочно подпавший под влияние секты сайентологов). Любопытно (хотя и очень печально), что практически каждая тоталитарная секта существует на деньги как минимум одного чрезвычайно успешного (в финансовом, профессиональном и социальном смысле) человека (хотя и не обязательно «знаменитости»).

К сожалению, у всех этих «нездоровых заполнителей» есть одно неприятное свойство – они подчиняются закону человеческой психологии: «повторяющиеся впечатления притупляются».

Иными словами, «бездна» поглощает «заполнитель» настолько быстро, что для ее «заполнения» приходится использовать все более и более сильные ощущения, что, в свою очередь, постоянно (иногда постепенно, иногда — скачкообразно) увеличивает нагрузку на человеческий организм и психику, постепенно разрушая их (см. последние годы жизни Говарда Хьюза).

Поэтому во избежание реализации этого в высшей степени неприятного сценария необходимо найти альтернативный «здоровый наполнитель».

Любовь – единственный «здоровый наполнитель»

К счастью, такой «материал» существует. Он хорошо известен, универсален, то есть подходит любому предпринимателю, вне зависимости от религиозных убеждений (или отсутствия таковых), и общедоступен. Имя ему – Любовь — в общечеловеческом, универсальном смысле.

Любопытно, что аналогичной точки зрения придерживается не кто иной, как Наполеон Хилл – автор «Думай и богатей» одной из лучших (если не лучшей) книги по технологиям достижений личного успеха. В одной из глав этой книги он прямо говорит о том, что Любовь (которую он определяет практически так же, как и данная статья) является не только самым здоровым, но и самым мощным («самым высокооктановым») «топливом» «машины по достижению успеха».

Поэтому для оптимизации управления собственным временем необходимо, чтобы каждое действие, решение, выбор предпринимателя каждую минуту, час, день, неделю, месяц, год было одним или несколькими проявлениями Любви.

Любви к Богу (для людей религиозных), к себе, к своей супруге (супругу), к своим детям, к своим родителям, к своему ближнему (своим «заинтересованным лицам»), к Истине, к своему Делу, к своей стране, городу, к природе (прежде всего, к «братьям нашим меньшим»), к Человечеству…

Хотя о любви к самому себе говорить вроде как бы и не принято, в этом нет ничего дурного, ибо одна из важнейших заповедей христианства (которое вряд ли можно заподозрить в благожелательном отношении к эгоизму) требует «любить ближнего как самого себя» (то есть любить и себя тоже).

Важность правильной системы приоритетов

В идеале, конечно, хотелось бы «любить всех и сразу», но в реальности это, разумеется, невозможно (в силу неизбежных ограничений по времени, ресурсам и т. д.). Поэтому необходимо максимально эффективно «расставить приоритеты», чтобы не получилось, как у известного барда Александра Дольского: «Меньше всего любви достается нашим самым любимым людям» (к сожалению, как правило, так и происходит).

С Александром Дольским солидарны и священники тех христианских деноминаций, которые признают таинство исповеди – православные, католические и англиканские. По их статистике, никто (!) из их прихожан во время предсмертной исповеди не жалел о том, что за свою земную жизнь слишком мало времени и любви уделил себе, работе, бизнесу, карьере, развлечениям… А вот о том, что слишком мало любви, времени и сил было уделено Богу, Церкви, родителям, детям, супруге, любимым, родным и близким, жалели практически все…

Поэтому при составлении своего личного календаря на день, неделю, месяц, год необходимо прежде всего выделить время и другие ресурсы для Бога и Церкви (если человек религиозен), семьи, других духовно близких людей, затем – для заботы, милосердия и благотворительности для тех «наших ближних», которые нуждаются в нашей помощи, заботе и поддержке, затем – для себя (для физического развития, потребления продуктов и услуг и т. д.), затем – для Дела и лишь затем – для всего остального.

Все-таки, положа руку на сердце, мы призваны (природой или Всевышним, это уж кому как больше нравится) не жить для того, чтобы работать, а работать для того, чтобы жить — и любить. К сожалению, слишком многие – и предприниматели, и «обыватели» — «ставят телегу впереди лошади», путают цель со средствами и позволяют «хвосту вертеть собакой». Что, собственно, и объясняет тот печальный факт, что на Земле так мало счастливых людей и так много – несчастных…

Важность Любви к ближнему своему

Для «общественно активного» человека (а предприниматели, безусловно, к таковым относятся в специфике своего занятия и образа жизни) управление своим временем – это в значительной степени управление взаимоотношениями с людьми. Поэтому исключительно важной становится любовь к своему ближнему, то есть, ко всем «заинтересованным лицам» или «контрагентам» (в широком смысле слова), на которых слова, решения и действия предпринимателя оказывают существенное влияние.

Одним из ключевых проявлений любви к своему ближнему является ориентация на создание максимального объема «совокупной ценности» (финансовой, функциональной, эмоциональной и духовной) для своих «заинтересованных лиц». Можно показать (см. Черемных О.С. Черемных С.В, «Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом». — М.: «Финансы и Статистика», 2005), что объективной основополагающей целью управления любой организацией/ структурой (и коммерческой, и государственной, и некоммерческой) является именно максимизация совокупной ценности, создаваемой этой организацией для всех своих «заинтересованных лиц» — юридических и физических.

Поэтому проявление любви к своему ближнему (путем максимизации совокупной ценности, создаваемой предпринимателем для его или ее «заинтересованных лиц») не только не вредит эффективности подконтрольной предпринимателю организации, но, наоборот, обеспечивает максимальную гармонию («синергию») между интересами предпринимателя и его или ее организации (а гармония, как известно, является одним из необходимых условий счастья).

Поэтому при составлении личного плана на день, неделю, месяц, год необходимо первоочередное внимание уделять тем действиям и решениям, которые создают максимальный объем совокупной ценности для соответствующих «заинтересованных лиц» предпринимателя (разумеется, в порядке убывания значимости этих «заинтересованных лиц» для предпринимателя – см. выше).

«Принцип Парето» и как с ним бороться

При этом, разумеется, нужно постоянно помнить о пресловутом «принципе Парето», который еще справедливо называют «законом неправильного распределения» (времени, усилий, ресурсов и т. д.). В приложении к созданию совокупной ценности и управлению временем этот принцип констатирует тот печальный факт, что люди (и организации), как правило (на самом деле, практически всегда), тратят 20% своего времени на решения и действия, которые создают 80% совокупной ценности… А затем 80% времени — на то, чтобы создать лишь 20% совокупной ценности.

Поэтому необходимо как минимум «обратить» этот неприятный закон; иными словами, так управлять своим временем, чтобы тратить как минимум 80% своего времени на максимально эффективные (с точки зрения создания совокупной ценности) решения и действия («ключевые генераторы ценности») и не более 20% — на менее эффективные. Кстати, это позволит преодолеть еще одно препятствие на пути к счастью – суету (путем резкого уменьшения количества дел за счет малоэффективных с точки зрения создания совокупной ценности).

«Золотое правило»: важность правильного понимания и правильного применения

Для того чтобы создать действительно максимально возможный объем совокупной ценности для «заинтересованных лиц», необходимо научиться правильно применять широкоизвестное (и активно пропагандируемое и всеми основными религиями, и современной светской идеологией) «золотое правило»: «Делай для других то, что ты хочешь, чтобы делали для тебя».

Иными словами, создание совокупной ценности для «заинтересованных лиц» должно опираться на реальные знания о том, что на самом деле является ценным для соответствующего «контрагента» (а не на то, что нам представляется для него ценным). Необходимо также научиться эффективному управлению ожиданиями и управлению восприятиями каждого «заинтересованного лица» с тем, чтобы (а) действия и решения предпринимателя постоянно превосходили ожидания «контрагента» и (б) чтобы представление о том, что является ценным для контрагента (то есть желания), постоянно совпадало с тем, что действительно является для него ценным (то есть с его или ее реальными потребностями). При этом необходимо постоянно помнить и об одном из основополагающих законов человеческой психологии: «Восприятие человеком реальности для него и есть реальность».

Одним из наиболее распространенных заблуждений предпринимателей является глубокое убеждение в том, что самым близким людям «успешного человека» от него (или от нее) в первую очередь нужны деньги, материальные блага и «помощь в решении житейских проблем». Да, все это нужно, но далеко не в первую очередь.

А в первую очередь нашим самым близким и любимым людям – жене/ мужу, детям, родителям, братьям/ сестрам — нужно воплощение нашей Любви к ним не в деньгах или материальных благах (и даже не в «решении проблем»), а в том времени, которое мы проводим с ними, в теплых и добрых словах, в теплом, любящем общении, нашем сочувствии, сопереживании, сострадании. Иными словами, для наших самых родных, любимых и близких людей эмоциональная и духовная ценность взаимоотношений гораздо важнее материальной – финансовой и функциональной.

Важность принципа «неисправимого оптимизма»

Говоря о реальности (точнее, об объективной реальности), следует отметить, что любые, даже максимально тщательно продуманные и составленные личные планы приходится менять в результате неконтролируемых нами внешних событий (иногда благоприятных, иногда — нет). При этом очевидно, что «неблагоприятные» внешние события (которых почему-то обычно оказывается куда больше, чем «благоприятных») вызывают у нас весьма неприятные эмоции, мягко говоря, не способствующие нашему счастью.

К сожалению, мы далеко не всегда имеем возможность предотвращать «неблагоприятные» внешние события. Зато не допускать негативных эмоций (или, по крайней мере, быстро их заменять на положительные) нам вполне по силам. Для этого нужно всего лишь следовать «принципу неисправимого оптимизма», согласно которому в каждом событии, даже, на первый взгляд, неблагоприятном (разумеется, за исключением действительно трагических событий – тяжелой болезни, травмы и т. д.), необходимо уметь находить либо предотвращение еще более неблагоприятного события, либо возможность сделать еще один шаг на пути либо «успеха» — финансового, материального, профессионального, социального, — либо для духовного развития. И вносить соответствующие коррективы в краткосрочные и/ или долгосрочные личные планы.

Важность и методы избавления от грехов и развития добродетелей

Если внимательно присмотреться к «здоровому» и «нездоровым» «наполнителям», то станет очевидно, что «здоровый наполнитель» (то есть Любовь) непосредственно связан с так называемыми «добродетелями», а «нездоровые» — с тем, что и религиозное, и светское сознание именует «грехами». Поэтому для «обретения счастья» необходимо постоянно развивать в себе ключевые добродетели и избавляться от наиболее «вредных» грехов.

Согласно списку, составленному еще в VI веке тогдашним Римским Папой Григорием Великим, к таким грехам относятся гордыня, алчность, зависть, гнев, похоть, чревоугодие и лень. За прошедшие столетия общественное сознание настолько привыкло к этому «черному списку», что даже современное светское мировоззрение вполне с этим согласно.

Согласно опросам общественного мнения, к вышеупомянутому списку в настоящее время чаще всего добавляют тщеславие, жестокость, ненависть, нечестность, лицемерие, жадность, мотовство и эгоизм, которые вполне можно воспринимать как «производные» от одного или нескольких «классических» грехов.

Семи «смертным» грехам противостоят семь ключевых добродетелей – Любовь, милосердие, скромность, забота/ внимание, щедрость, самообладание и нравственная чистота. Эти добродетели необходимо постоянно культивировать, поддерживать и развивать (путем принятия соответствующих решений и выполнения соответствующих действий – «доброй мыслью, добрым словом, добрым делом»), пока они не станут для предпринимателя столь же естественными, как дыхание.

Точно таким же способом необходимо избавляться и от грехов – принимать решения и совершать действия, не «поддаваясь искушению греха», а, наоборот, наперекор этим искушениям, пока не исчезнет искушение, а грех не станет просто неприятным.

В основе этого метода (эффективность которого подтверждена опытом тысяч и тысяч людей в течение столетий и даже тысячелетий) лежит очень простой психологический механизм. Как известно, «обычный» человек (и «обыватель», и «предприниматель») примерно 80% своих действий совершает «бессознательно». Иными словами, 80% действий такого человека контролируются не сознанием («рациональным мышлением»), а подсознанием, которое постоянно «программируется» и «перепрограммируется» как внешними воздействиями (событиями, книгами, СМИ, поступками других людей и т. д.), так и действиями, мыслями и решениями самого человека.

Поскольку, как правило, человеческое подсознание «скорее грешно, чем добродетельно», большая часть человеческих мыслей, слов и поступков также скорее грешны, чем добродетельны. И, следовательно, человек скорее несчастен, чем счастлив.

Для того чтобы изменить эту ситуацию, необходимо развивать добродетели и противодействовать искушениям «доброй мыслью, добрым словом и добрым делом», регулярное повторение которых постепенно «перепрограммирует» подсознание «из греха в добродетель». Таким образом, через определенное время целенаправленного духовного развития, предоставленное самому себе подсознание уже будет генерировать уже не греховные, а добродетельные мысли, слова и поступки (тем самым делая человека более счастливым).

Важность построения «счастливой компании»

Человек не может существовать вне общества, поэтому полностью счастливым он (или она) могут быть только в «счастливой среде». Очевидно также, что предприниматель (владелец бизнеса) обладает всеми необходимыми возможностями для того, чтобы построить свою компанию в соответствии со своими потребностями.

Если вам систематически не хватает времени, попробуйте ответить на эти вопросы, а главное — обратите внимание на рекомендации, следующие за ними.

1. Есть ли у вас в каждый момент ближайшая цель, к которой вы стремитесь? Составляйте на каждый день список дел, требующих непременного завершения, а кроме того, список заданий, которые желательно выполнить. Подготовьте перечни дел на будущие неделю, месяц. Это поможет лучше распределять время.
2. Учитываете ли вы приоритеты дел? В списке заданий на день упорядочьте их по важности. Делать это желательно накануне.
3. Находится ли у вас хотя бы час времени для творческой работы? Используйте для этого «время без телефона» (см. вопрос 16) и утренние часы.
4. Чувствуете ли вы, который час? Попробуйте провести эксперимент: попытайтесь один рабочий и один выходной день в неделю обойтись без часов. Вы удивитесь, насколько неверно угадываете время. Постарайтесь затем ежедневно определять, который сейчас час. Каждый день расходуйте одно и то же время на рутинную работу. Увидите сами, как день ото дня станут улучшаться ваши оценки времени.
5. Даете ли вы своим коллегам возможность проявить себя? Больше доверяя им, вы повысите их удовлетворенность трудом и высвободите свое время.
6. Делегируете ли вы рутинную работу? Подробно проанализируйте свои ежедневные занятия. Какие из них мог бы выполнять менее квалифицированный работник?
7. Удается ли вам делегировать мелкие разовые задания? Существует много дел, которые совсем не обязательно выполнять самостоятельно. Уточните, не подменяете ли вы канцелярию, скажем, отправляя письма.
8. Делегируете ли вы не только задания и права, но и связанную с ними ответственность? Только передав ответственность, вы можете быть спокойны за то, что работа будет выполнена.
9. Допускаете ли вы «обратное делегирование»? Если вы уже передали задания, права и ответственность, старайтесь не вступать в детальные обсуждения с сотрудниками, стремящимися в ходе делегированной деятельности воспользоваться вашей помощью.
10. Есть ли у вас прямые источники информации? Данные, проходящие много этапов, как правило, неполны, неточны или устарели. Проконтролируйте, по каким каналам поступает к вам информация. Если большое количество этапов неизбежно, то лучше запрашивать письменный отчет у первого лица (из первоисточника).
11. Умеете ли вы говорить «нет»? Нужно быть готовым дать любому из подчиненных задание, передать ответственность, но слишком много передавать тоже нельзя, иначе уйма времени уйдет на объяснения и согласование действий. Заблаговременно сказанное «нет» той и другой крайности в работе сэкономит время.
12. Выдерживаете ли вы сроки выполнения намеченных дел? Если в этом вы дисциплинированны, подобное умение улучшает ваш собственный распорядок дня. Точность — еще одно средство экономии времени.
13. Готовы ли вы к необычным ситуациям? Разработайте заранее «план боя» для критических случаев, которые можно предвидеть. Потерянное из-за неверных решений время обычно не удается наверстать. От хорошего руководителя ждут, что он способен управлять и в чрезвычайных обстоятельствах.
14. Делаете ли вы заметки для внутреннего пользования кратко и лишь в неизбежных случаях? Проверьте все свои подборки, дела, списки, записи, предназначенные для внутреннего пользования. Нужны ли они вообще? Нельзя ли передать хотя бы часть их компетентным подчиненным? А те, которые должны вести вы сами, нельзя ли формулировать короче, точнее?
15. Реагируете ли вы на все спокойно и рассудительно? Внезапные импульсивные реакции, как правило, отбирают много времени. Их нельзя отождествлять с быстротой реакции. Меры, принятые под влиянием импульса, обычно приходится отменять. Должный самоконтроль необходим и для экономии времени.
16. Позволяете ли вы телефонным звонкам прерывать дела и тем самым нарушать ваш деловой ритм? Установите, в какой час рабочего дня вам меньше всего звонят. Назовите этот час «временем без телефона». Зафиксируйте вопросы, по которым секретарь может отвечать самостоятельно.
17. Кто составляет вам распорядок дня? Проверьте, в какой мере это монополия вашего секретаря. Хорошо, чтобы он(а) занимался этим не один(а).
18. Заходят ли коллеги в ваш кабинет в любое время? Постоянно открытые двери стимулируют сотрудников к встречам и без особой надобности. Установите время посещений, и увидите, насколько быстрее станут решаться поставленные задачи.
19. Принимаете ли вы ежедневно тех, кого не вызывали? Здесь нужны четкие распоряжения. Принимать посетителей без вызова необходимо лишь по важным вопросам и в порядке исключения. Но все исключения должны лишь подтверждать единожды установленное правило.
20. Много ли времени занимают у вас совещания? Действительно ли они эффективны? Не забывайте, что чрезмерное увлечение совещаниями ведет к значительным потерям времени.
21. Удается ли вам четко отдавать распоряжения? Выражайте свои мысли максимально кратко, сообщайте только точные сведения и указания.
22. Работаете ли вы сразу по многим направлениям, начинаете ли несколько дел сразу? Помните о важном принципе: прежде чем приступать к новому делу, следует завершить предыдущее.
23. Напоминает ли ваш рабочий стол «поле боя»? Наведите порядок, важные и постоянно нужные таблицы и сводки должны всегда быть под рукой. Просмотрите, что можно убрать со стола. Быстрее найти требующийся документ помогут цветные полоски, скрепки и т. д.
24. Часто ли вы откладываете важные дела? Если вы привыкнете регулярно вести список приоритетов (см. вопрос 2), отсрочки у вас станут реже. Особо выделите работы, которые нужно выполнить немедленно.
25. Не говорите ли вы излишне медленно? Спросите об этом людей, с кем вас связывают близкие личные отношения. Медленная и монотонная речь усыпляет, снижает внимание. Вам требуется больше времени, чтобы ввести собеседника в курс дела. Доказано, что в некоторых случаях энергичная речь предпочтительна. Однако следите и за тем, чтобы она не превратилась в скороговорку.
26. Педантичны ли вы? Скрупулезность вызывает раздражение. Достижение идеального состояния дел требует столько усилий и затрат времени, что они вряд ли окупятся. Нужна разумная мера, середина. Переборщить здесь — все равно что не доделать работу до конца или выполнить ее плохо.
27. Насколько вы нетерпеливы? Спешка и нервозность тоже увеличивают потери времени. Если вы постоянно ощущаете нетерпение, поставьте перед собой цель научиться расслабляться. Аутотренинг, а иногда и просто желание перестать торопиться приносят хорошие результаты.
28. Много ли вы читаете? Усвоив методику быстрого чтения, вы повысите свои возможности в получении информации в несколько раз. Но параллельно постарайтесь отсекать менее важные для вас источники информации и сосредоточиться на главном.
29. Чувствуете ли вы себя специалистом по всем вопросам? Не стремитесь быть им. Советуйтесь с профессионалами, а свои усилия сосредоточьте на управленческих задачах: вашим сотрудникам это будет приятно, да и у вас высвободится больше времени.
30. Как вы относитесь к работе? Лишь позитивное отношение к своему делу помогает успевать всюду. Кто работает увлеченно, тот работает быстрее. Это одно из наиболее эффективных средств решения проблемы нехватки времени.

Вы, уважаемый читатель, являетесь владельцем небольшого капитала — капитала личного времени. К сожалению или к счастью, тут нет миллионеров. Если оптимистично предположить, что вам осталось еще 50 лет активной жизни, то вы владеете капиталом в 440 тыс. часов. За вычетом времени на сон — 290 тыс. часов. При этом, в отличие от денежного капитала, капитал времени невозобновляем. Вы не можете заработать больше времени — вы можете только более или менее эффективно распоряжаться уже имеющимся.

Безжалостная статистика гласит: если вы работаете в офисе, вас отрывают от дела в среднем раз в 8 минут. Благодаря этому только в дыру мелких отвлечений утекает до двух часов в день — 12% вашего капитала. Утекает бесполезно и безвозвратно.

Мало того, что вас грабят, грабят среди бела дня, грабят нагло и беззастенчиво. Насколько эффективно вы распоряжаетесь тем немногим, что остается? Когда вы принимаете управленческие решения типа «выделить столько-то времени на такой-то проект», на какую информацию вы опираетесь? Дает ли вам ваша личная бухгалтерия достоверные данные — сколько времени на что вы тратили и какую отдачу в итоге получили?

Конечно, можно управлять и без достоверной информации. Вы едете на автомобиле, стекла заляпаны краской, зеркала заднего вида отсутствуют как класс. На основании голой интуиции вы крутите руль, но колеса поворачиваются не сразу и не всегда в ту же самую сторону. Печально, но факт — именно так большинство профессиональных управленцев управляет своим самым дорогим, чрезвычайно ограниченным и абсолютно невозобновимым капиталом — своим временем .

Пример успеха: менеджер и хронометраж

Расскажем на примере о простом методе, позволяющем наладить несложный и надежный учет расходов личного времени и выработать «чувство времени», помогающее в борьбе с его поглотителями. Пример иллюстрирует действие хронометража в ситуации, когда время менеджера расходовалось, на первый взгляд, вполне эффективно.

Немедленные результаты. «Первое — были обнаружены значительные резервы личного времени. Если бы до начала хронометража мне сказали, что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле это оказалось реальностью. Около 2,5 часов рабочего времени ежедневно тратилось на „обработку внешних прерываний» и возврат к выполнявшейся ранее работе».

Причина наличия таких огромных резервов времени становится очевидной, если взглянуть на рисунок. В рамках методов западной школы тайм-менеджмента, ориентированной в первую очередь на планирование и контроль , выявить эти резервы значительно сложнее, чем в рамках методов отечественной, акцентирующей внимание на хронометраже и оценке эффективности . Здесь мы не будем подробно говорить о том, как бороться с этим самым страшным из офисных поглотителей времени. Отметим лишь, что отчасти это доступно человеку даже при сохранении прежнего окружения (из того же отзыва: «окружающие сами перестали отвлекать по пустякам»), но в полной мере проблема решается с помощью договоренностей в команде, корпоративных традиций и стандартов (например, право менеджера на 2 часа в день отгораживаться «красным сигналом светофора», который можно нарушать только ради дел такой-то степени важности).

Мышление, направленное на эффективность. «Второе (и наиболее важное) — я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое „чувство времени», быстро переросшее в „чувство эффективности», немного зудящее ощущение неидеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя „зоны эффективности», то есть такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время».

Созданный таким образом своеобразный «вестибулярный аппарат», отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее и зачастую сразу подсказывает способы повышения эффективности. Приведем еще одну цитату:

«В результате — время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней, вместо 2 недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения».

Итак, хронометраж позволит вам найти резервы времени, о которых вы могли и не подозревать, а также выработать «чувство времени» и «мышление, направленное на эффективность». Что же конкретно нужно сделать для достижения необходимых результатов?

Начало хронометража: смотрим на себя в «зеркало»

Действие хронометража основано на следующем эффекте. Необходимость несколько раз в день письменно зафиксировать совершаемую работу и ее длительность вырабатывает особого рода внимание к собственной деятельности — в частности, к ее временн ы м характеристикам. Это внимание перерастает в описанное выше «чувство времени», которое является основой для дальнейшего повышения личной эффективности.

Исходя из этого, на начальном этапе хронометража нужно ставить себе главным образом психологические задачи, а именно:

прочно включить в свой распорядок правило: раз в 1–2 часа или чаще письменно фиксировать совершаемые дела и расходы времени на них;

сделать это такой же естественной привычкой, как чистка зубов по утрам;

не пытаться предпринимать никаких решительных действий по итогам наблюдений.

Последний пункт особенно важен. Посмотревшись на себя в «зеркало» хронометража, человек, как правило, хочет побыстрее бросить это дело и продолжать по-прежнему «вкалывать как лошадь» по 5–6 часов реально плодотворного времени в сутки. Другая крайность — пытаться немедленно перестроить свою деятельность, устранить все отвлечения и т. п. При этом быстро перестроиться не получается, ко всем прочим «напрягам» добавляется еще один, усиливается стресс и т. д. Чтобы этого не происходило, к хронометражу нужно относиться очень спокойно и несколько отстраненно. Ваша задача — просто увидеть , на что тратится время, и научиться чувствовать эффективность происходящего.

Глеб Архангельский — самый известный в России консультант в области тайм-менеджмента. Его система основана на простой идее: время — единственный ресурс, который нельзя восполнить. У вас украли деньги — вы их можете заработать. Если пропало время — это безвозвратно.

досье

Глеб Архангельский

Бизнес-тренер, ведущий российский консультант в области тайм-менеджмента. Директор консалтинговой компании «Организация Времени».

Карьера:

работал в ЗАО АКБ «Банкирский дом» помощником председателя правления по вопросам стратегического планирования.

Образование:

окончил факультет прикладной математики Санкт-Петербургского госуниверситета. Преподаватель президентской программы в Российской экономической академии им. Плеханова.

Публикации:

статьи в изданиях «Ведомости», «Элитный персонал», «Компания», «Карьера», «Бизнес-журнал», «Управление персоналом» и др. Автор книги «Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы».

Тайм-менеджмент (ТМ) исходит из того, что в информационном обществе время дороже и важнее денег. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а иногда и неделями. В информационном обществе побеждает тот, кто вывел товар на рынок в срок, даже если и вдвое превысил бюджет проекта. Тот, кто уложился в деньгах, но опоздал на неделю, имеет все шансы узнать, что поезд уже ушел…

ТМ учит делегировать полномочия и освобождает время на стратегию

Любой ресурс в бизнесе ограничен, и время — прежде всего. Человеку средних лет до конца жизни остается приблизительно 300 тыс. часов. А если так, зачем тратить их впустую? Разумнее распределить их на самое главное в жизни и в работе. Поэтому, уверен Глеб Архангельский, несмотря на внешние помехи, временем можно управлять, его можно и нужно организовывать.

В чем суть разработанной вами технологии управления временем?

— Можно выделить несколько блоков. Они воплощаются в личной практике менеджера, в опыте командном и корпоративном. Первый блок — хронометраж. Это попытка понять реальную картину происходящего с самим временем: отслеживание, мониторинг, анализ. Второй — целеполагание. Это наиболее важная вещь, так как ее «мишень» — смысл. Третий — гибкое планирование времени. Четвертый — самомотивация: она помогает решать неприятные, рутинные задачи, хвалить себя или ругать в зависимости от важности этих заданий.

Командный ТМ регулирует взаимодействия по горизонтали. Именно вопросы отношений сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов требуют корпоративного централизованного управления. Корпоративный ТМ-стандарт координирует отношения по вертикали, причем как от начальника к подчиненному, так и в обратную сторону.

А если ближе к жизни: как менеджер должен планировать свой рабочий день, чтобы деятельность была максимально эффективной?

— Например, топ-менеджер. Помощником топа может стать диктофон. Все мысли, поручения, возникающие в голове, руководитель может в любое время записать и сохранить. Для этого не требуется собирать совещания. Просто секретарю дается специальная форма для внесения, систематизации диктофонных записей, по которой потом легко контролировать исполнение, в частности, поручений. Руководитель разгружает голову от постоянного контроля. И это простейшая рабочая вещь. Хотя необходимо еще отстроить секретариат и систему контроля поручений.

Эффективность ТМ менеджера среднего звена начинается с грамотного планирования рабочего дня, недели. Инструмент — простой еженедельник или компьютерная программа. Например, в компании «Русский стандарт» секретариат топ-менеджера ежедневно готовит отчет. Это занимает примерно полтора часа: в отчет включают встречи на завтра, телефонные звонки, приоритетные задачи и т. д. В Microsoft Outlook настраиваются несколько специальных представлений. Для руководителя его день становится наглядным, удобным, сгруппированным, понятным.

Результативность ТМ в среднем менеджерском звене может продемонстрировать пример компании «Вимм-Билль-Данн». Менеджеры, посетившие мой посттренинг, говорили: благодаря освоению средств самомотивации они перестали бояться, разбили рабочий день на интервалы. В результате сдвинулись «тяжелые» проекты. У многих на момент тренинга готовность проекта была 10%. Через месяц, в период посттренинга, — 90%.

Сколько времени можно сэкономить при помощи ТМ?

— От двух часов в день. Меньше — просто неприлично. Например, в одной московской компании руководитель — ударник капиталистического труда: МВА, два иностранных языка, спорт, вся жизнь выстроена. Мы решили провести хронометраж. Обнаружили около двух часов «резерва» в день. И это только за счет мелких внешних «проливаний» — когда вас дергают, вы отвлекаетесь на 30 секунд. Но всякий раз вам приходится переключаться, вдумываться — и времени уходит немало. Это я привел в пример суперструктурированного руководителя, а когда менеджер менее организован, существует еще больший резерв.

На что лучше потратить эти два часа?

— Да на что хотите! Можете уйти с работы пораньше, можете заняться обучением. Мне один из знакомых руководителей сказал: «Знаете, чем отличаются бедные люди от богатых? У бедных время — это пассив, они не знают, как сделать деньги из двух свободных часов. У богатых — время в активе. Его можно распределить так, чтобы извлечь прибыль». Потратьте свободные часы на иностранный язык, например. Или на отдых.

На что чаще всего не хватает времени российским бизнесменам?

— Обычно на важные несрочные задачи. (См. «Детали» на стр. 56.) Это все, что не горит, но важно. Все, что связано со стратегией бизнеса, перспективными клиентами, развитием системы управления, мотивацией персонала. Как ни странно, на стратегию времени всегда не хватает. Все съедает текучка — то, что горит.

Текучку нужно делегировать?

— Да, либо делегировать, либо отфильтровывать. Попробуйте проверить, с какой частотой у вас проверяется электронная почта. Обычно прием в Microsoft Outlook настроен по умолчанию раз в три-пять минут. Письмо пришло, конвертик загорелся — нормальный менеджер-параноик тут же, естественно, спешит узнать, что там. Эти мелкие отвлечения сжирают огромное количество времени в течение дня. Настройте выемку «Раз в час». Вы за этот час успеете сосредоточиться на важном.

Если сгрузить текучку на подчиненных, эффекта не будет: что-то потеряется, что-то не выполнится. Лучше строить учетную табличку, по которой можно делать обзор делегированных задач, чтобы их контролировать: так вы ничего не упустите.

Делегирование полномочий по-преж­нему одна из ключевых проблем российского бизнеса: до сих пор многие руководители предпочитают все делать сами. Может ли ТМ повлиять на управленческую систему компании в целом?

— Ни одна фирма не может справляться с ежедневными задачами без бизнес-процессов. Бизнес-процессы — это то, что приходит сверху, то, что глобально. Сегодня дождь, завтра — снег, послезавтра — внедрение ERP-системы… Внутри этой пирамиды бизнес-процессов человеку необходимо себя как-то вести. Степень его самоорганизации тесно связана с форматом этой пирамиды: сильно она структурирована или слабо, сколько степеней свободы у менеджера.

ТМ дает ресурс либо для уменьшения управленческого аппарата, либо для увеличения объема задач, выполняемых каждым менеджером. Во втором случае требуется внятная система личного планирования. Если сотрудник просто говорит «я не успеваю» — это голословно. Благодаря внедрению личного хронометража система работы подчиненного становится прозрачной. Можно понять: здесь он перегружен, а тут недогружен, и перераспределить нагрузку.

Вот пример из практики РАО «ЕЭС России». Заместителю руководителя департамента необходимо отслеживать процессы исполнения договоров. Это его актуальная задача. У каждого подчиненного ему сотрудника есть свои задачи по согласованию договоров с подрядчиками. Процесс согласования длинный, договоров одновременно может быть штук 20. И плюс несколько десятков подписанных соглашений — их следует исполнять. В процессе формирования ТМ зама настраиваются способы постановки задач для исполнителей, уточняются виды отчетности по договорам. В итоге зам видит, на какой стадии находится каждый договор, сколько времени проходит от момента постановки задачи до согласования договора. Когда эта система заработала, зам резюмировал: у меня сейчас 15 человек, если они недостаточно владеют ТМ, то могут контролировать 100 субподрядчиков, если владеют основательно — то 200. В последнем случае я могу нанять не одного большого ленивого подрядчика, а много мелких и проворных — они сделают дешевле и быстрее. Это как если у вас есть десять стройбатовцев, способных копать лопатой и немного стрелять из автомата, и есть десять спецназовцев — они машина для убийства.

Каждый берет от ТМ самое важное

Спрос на консалтинг в области ТМ в регионах еще крайне незначителен. В Екатеринбурге Глеб Архангельский воплотил только один полномасштабный корпоративный ТМ-проект. Пока его работа в регионах представляет собой просветительские семинары. Как утверждают экс­перты, для повышения эффективности ТМ в практике компаний консультанты должны предлагать клиентам посттренинговое сопровождение. В бизнес-среде уже созрело убеждение, что безоговорочно принимать всю систему ТМ — заведомо ложный путь. Далеко не все технологии тайм-менеджмента универсальны. ТМ требует «индивидуальной настройки», в противном случае управленцу грозит опасность зря потратить время.

В Екатеринбурге кто-то работает по вашей системе ТМ?

— Банк 24.ру. Когда нынешние акционеры купили кредитное учреждение, первое, что они сделали, — провели семинар для топов по системе менеджмента качества ISO 9000. Второй семинар — по ТМ. Банк подготовил себе корпоративного тренера, провел аттестацию персонала по ТМ. Банк24.ру стал первым кредитным учреждением, получившим сертификат ISO 9000. Все бизнесмены понимают: сертификация очень полезна — она повышает эффективность бизнес-процессов, статус фирмы. Но до конкретных действий руки обычно не доходят. В ситуации с Банком 24.ру сработало то, что он был недавно куплен, его требовалось перестраивать и выводить на рынок. Выделить время на реструктуризацию помог ТМ.

Нарисуйте портрет управленца, который имеет право сказать: я работаю по ТМ-системе.

— Такой руководитель внятно планирует день по технологии гибких и жестких задач, расставляет приоритеты: начинает с главного, а не с легкого. У него грамотно организованный рабочий стол, это не значит идеально чистый — а имеющий сигнальные области (входящие и исходящие системы). У этого человека не больше 15 сообщений во входящих, на которые необходимо ответить оперативно, остальные — в архиве.

У него есть планировщик. Это может быть Outlook, диктофон, структурированный бумажный ежедневник, смартфон. Топ-менеджер не опаздывает на встречи. Если ему звонит подчиненный, то он не только отвечает на его вопрос, но и открывает в Microsoft Outlook файл этого человека, видит все возложенные на него задачи и задает ему встречные вопросы.

Сколько времени уходит на внедрение ТМ-системы?

— На начальном этапе — 2-3 недели по 15-30 мин в день. Дальше планирование следующего дня занимает 3-5 мин, в течение рабочего времени потребуется несколько раз заглянуть в планировщик и внести коррективы.

В систему ТМ входит отдых?

— Раз в час перерыв на 5 мин с максимальным переключением. Это не значит «ползать в Сети по нерабочим сайтам». Лучше выйти в коридор, на балкон, полюбоваться природой. Подобное переключение дает прирост эффективности, то есть энергию.

У меня есть понятие «творческой» лени. Нужно иногда сознательно принимать решение: хочу лениться — и буду это делать. Без колебаний и угрызений совести. Перед «творческой» ленью лучше загружать мозг информацией по важной для вас проблеме. Но не думать о проблеме во время самой лени!

Система может изменяться или настраиваться под конкретного человека или компанию?

— Индивидуальный «пошив» — самое главное! Планирование — очень интимная тема. Препарировать приходится личный рабочий стиль, а его всегда непросто менять, он должен быть максимально органичен. Что же касается компаний, там, где фирма проектная, планирование будет гибче, где скорее функциональная — жестче. Система ТМ затачивается под человека или под предприятие. Очередной вариант определяется особенностями корпоративной культуры. Что-то придумывают сами клиенты, что-то отпадает. Например, проводя тренинг для аудиторов, мы убираем оттуда блок по организации рабочего стола — его же у них просто не бывает.

Иногда компании привносят в систему новое. Один банк, к примеру, в конце каждого заседания отводит 15 минут на ТМ. То есть в конце совещания топ-менеджер открывает органайзер и говорит: «Мы завершили рассмотрение текущих вопросов, давайте обсудим, как идет внедрение ТМ. Вчера прошел такой-то учебный день, я внедрил следующую технологию, мне это понравилось, у кого какие успехи?» И дальше идет свободное обсуждение. Очень мотивирующая форма.

Что чаще всего отпадает от системы в процессе индивидуальных притирок?

— Не всем подходит хронометраж, хотя мы его рекомендуем в любом случае. Если человек не предрасположен к нему, то хронометрирует лишь первые 2-3 недели: провел, сделал для себя конкретные выводы и на этом остановился.

Каждый берет от системы что-то важное. Есть обязательные базовые вещи — костяк, составляющий 15-20%: это планирование рабочего дня, расстановка приоритетов, самомотивация, грамотный отдых и градация жизненных целей.

Когда ТМ не работает?

— Существует несколько типичных ситуаций. Например, руководитель собрал сотрудников на семинар в выходной, а сам не пришел. Мотивации у людей никакой, подготовки ноль, руководитель личный пример не подает. Что, кроме отторжения, может тут возникнуть? В одной фирме при помощи ТМ решили избавиться от системного бардака. Мы объяснили: ТМ может повысить личную результативность, но, если в компании в целом бардак, распределение времени не станет панацеей от всех бед.

Кто создает систему ТМ в каждом конкретном случае?

— Руководитель может внедрять ее сам или при помощи консультанта. По отношению к среднему звену предпочтительнее форма корпоративного семинара, где люди получают методологию, а потом сами ее отстраивают. Для топ-менеджеров часто используется форма открытого семинара.

Творчество и самодисциплина

совместимы

К классическому тайм-менеджменту отечественные бизнесмены предъявляют множество претензий: дескать, это слишком прямая система — она сама по себе съедает много времени, глушит творческое начало в человеке. Некоторые психологи говорят, что система обязательных действий, сформированная в виде плана, слишком сложна, непонятна и непривычна для нашего человека.

Но, по словам Глеба Архангельского, постепенно предубеждение к тайм-менеджменту проходит: в Москве спрос на ТМ уже стал перемещаться из сферы личной самоорганизации в область больших корпоративных проектов для крупного и среднего бизнеса.

Еще рано утверждать, что российский бизнес массово берет ТМ на вооружение. Многие видят причину в том, что ТМ не подходит России…

— Сохранился миф, который уже стремительно начинает устаревать: мол, русскому творческому характеру не свойственна жесткая самодисциплина. Возьмем реальных творческих русских людей. Чайковский очень жестко организовывал свой день: в любом случае писал музыку с 6 до 12 утра. Или Пушкин. Если посмотреть черновики «Истории Пугачевского бунта», весь процесс работы очень детально расписан. Выделено конкретное количество часов на каждую главу. Творческий — не значит неорганизованный.

Есть мнение, что человек западной культуры действует моновекторно, то есть последовательно, пошагово, а русский — поливекторно, то есть выполняет сразу несколько разных действий…

— Одно другому не мешает. Можно составить список приоритетов, а 40% дня оставить на непредвиденные дела. Пожалуйста, делайте многовекторную структуру контекстного планирования, гибкую систему трудового дня. В работе менеджера многие задачи привязаны не ко времени, а к «кайросу». (С греч. — «удобный момент».) При гибком планировании менеджер должен в течение дня ловить «кайросы». Например, встретив в коридоре генерального директора, можно быстро решить вопрос, на который ушло бы несколько месяцев. Существуют «кайросы» мест. Допустим, у вас появляется возможность решить конкретные вопросы, оказавшись в региональном филиале или на совещании. Если у вас есть список таких «кайросов», привязанных к конкретным людям и местам и вы его регулярно просматриваете, то, когда возникнет удачный момент, вы его точно «поймаете». Мы эту методику называем «контекстное планирование».

А то, что русские якобы не воспринимают самодисциплину, — это самозомбирование, поиск отмазок. Мол, мы такие восточные, креативные… Да все креативные! Американцы что ли не креативные? Почему тогда они первые, а мы 125-е? Самоорганизация необходима любому бизнесу в любой стране, другое дело, что ее не стоит доводить до маразма. Контекстное планирование изначально более гибкое, ориентированное на изменения обстановки. Оно дает возможность учесть неожиданности. Детально разработана система самомотивации, поскольку отечественному национальному характеру сложно преодолевать себя и приниматься за неприятные, но необходимые задачи.

Западный вариант ТМ не так уж нам чужд. У нас в стране он с предубеждением воспринимается как очень жесткий: ведь на русский язык переводились до сих пор в основном старые книжки по ТМ — 70-х гг. Классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как оптимально встроить предлагаемые методы в систему управления фирмой. Сейчас на Западе создают ТМ уже и для неуправляемых людей, где учитываются гибкое планирование, потенциальные риски. Просто до нас все доходит поздно.

Вы проверили эффективность ТМ на себе?

— Давайте посмотрим. Мне меньше 30 лет. Когда люди меня на семинарах видят, то удивляются: они ожидали встретить человека зрелых лет, по меньшей мере доктора наук. Я успел написать две книги, защитить диссертацию, создать свой бизнес. При этом каждый день — бассейн, минимум час на чтение художественной литературы. Плюс время на личную жизнь. К своим годам я успел многого достичь — это лучшее доказательство того, что система работает.

Вот как расписан мой обычный рабочий день. Если это тренинг, в него входит 8 часов занятий, вечером — переговоры или презентация, потом — релакс. Если тренинга нет — обычный офисный день: работа над проектами, встреча с клиентами — 6-7 часов плотной насыщенной работы, столько же на бизнес-рутину, не требующую сверхконцентрации (почту, документы и др.).

В месяц у меня 6-8 выходных, я их устраиваю по своему желанию. Когда понимаю, что все надоело, говорю: у меня все процессы отстроены, я могу себе позволить пропасть на день-два. Люблю уезжать под Москву, в Сергиев Посад: там русская природа, снег, баня. Вот недавно летал на семинар в Алма-Ату — успел уехать на пару дней в горы.

То есть не вся жизнь по плану?

— ТМ не превращает в робота — это лишь стереотип. Философия ТМ в следующем: мы не можем быть свободны во всем, и если мы хотим получить свободу в чем-то одном, то должны ее ограничить в другом. Великий пианист, желающий обрести свободу в исполнении великих произведений и чтобы зал рыдал, должен по несколько часов в день практиковаться, учить ноты. Если я хочу получить свободу, чтобы в любой момент иметь возможность бросить свой бизнес-процесс и поехать в горы, я сначала должен напрячься и отстроить этот бизнес-процесс. ТМ позволяет освобождать время на то, чего ты хочешь. Это не конвейер, это инструмент постановки жизненных целей и затрат времени на них. ТМ — это учение о том, как выделить время на самое главное в жизни.