Тайм менеджемент

Май 2010

Как в сказке Льюиса Кэрролла, нам приходится бежать все быстрее, чтобы хотя бы остаться на одном месте. Например, данные исследования, проведенного в США (Work/Life Survey, автор — компания Monster), показывают, что 61% участников опроса считают себя перегруженными на работе, 82% работников заявили, что недовольны соотношением работа/личная жизнь, а 72% сказали, что работают больше 40 часов в неделю. С учетом того, что исследование проводится ежегодно, его авторы делают вывод, что процент перерабатывающих сотрудников в американских компаниях постепенно увеличивается. Рост этот составляет 1-2% в год по различным статьям опроса. То же самое происходит и в Европе.
Например, еще три года назад в одном из американских изданий была опубликована статья, восхваляющая традицию испанской сиесты — послеобеденного отдыха, которой свято придерживаются во многих странах Старого Света. Автор статьи советовал американцам, увязшим в гонке за успехом, притормозить и позаимствовать европейский опыт. Но в реальности случилось наоборот. Уже прошлым летом появились публикации о том, что испанцы отказываются от сиесты по причине ускоряющегося темпа жизни.
Понятно, что и Россия не исключение. Ускорение особенно остро ощущается в крупных городах. «Конечно, темп жизни возрастает, — говорит заместитель генерального директора компании «Империя кадров» Александр Баранюк. — Растет конкуренция на рынке, растут задачи, поставленные руководством, необходимость постоянно улучшать качество предоставляемых услуг, увеличивать долю компании на рынке. Так что постоянного ускорения темпа жизни не избежать, если хочешь выжить в бизнесе».
«Время — очень условная величина, и его темп зависит от множества обстоятельств, — говорит исполнительный директор компании Begin Group Марианна Сливницкая. — И хотя часто дефицит времени связан с непродуманным распределением ресурсов или плохим тайм-менеджментом, все же многим ДЕЙСТВИТЕЛЬНО его не хватает». По ее словам, даже если бы они правильно распределяли работу, имели достаточное количество подчиненных и прекрасное ощущение времени, все равно его бы не хватало. Просто у них была бы реальная возможность сделать для своей компании больше, если бы в сутках имелось хотя бы 25 или 26 часов. «Можно рассудить, что с появлением мобильной связи, интернета, электронной почты времени должно быть больше на работу, — говорит PR-менеджер компании «Империя кадров» Ольга Федорова. — Однако его все равно катастрофически не хватает. В погоне за карьерой, деньгами человек старается работать, учиться, посещает параллельно какие-нибудь курсы, конференции и так далее. То есть он забивает свой рабочий день до упора». По ее словам, на вопрос, почему такое происходит, многие ответят — «Такое время, хочешь жить, умей вертеться».
«Мне кажется, темп жизни увеличивается вместе с карьерным ростом, — говорит Марианна Сливницкая. — Увеличивается количество обязанностей, из-за того что они становятся очень разными, сложнее переключаться, возникает ощущение, что совсем ничего не успеваешь. Но самое главное, на мой взгляд, — это увеличение ответственности. Если на начальных позициях риск от того, что ты что-то не успеешь, небольшой, то на топ-позициях он совершенно критичный. Я думаю, человек не успевает сделать примерно такую же часть дел, но на руководящих позициях это становится совершенно недопустимым».

Многие популярные сегодня технологии управления временем были разработаны еще в 1970-е годы в Западной Европе и США. Однако воспринимать тайм-менеджмент как на 100% западную технологию было бы ошибкой. Отечественная школа научной организации труда и личного времени (НОТ) может похвастаться рядом собственных достижений, не имеющих аналогов в западной науке. Один из «отцов» научного менеджмента Фрэнк Гилбрет, ознакомившись с публикациями Центрального института труда (ЦИТ), заявил: «Русские глубже нас разбираются в вопросах организации времени».
Импульс к развитию НОТ в России дали разработки двух наиболее ярких представителей отечественной управленческой науки начала прошлого века. Так, директор ЦИТ Алексей Гастев в свое время первым опроверг одно из наиболее распространенных возражений против научной организации рабочего процесса, согласно которому она является несовместимой с творческим мышлением. По его мнению, стандартизация действий и наработка автоматизма способствуют тому, что «нервная энергия освобождается для все новых и новых инициативных стимулов, увеличивая мощь индивида до беспредельности».
Платон Керженцев, руководитель движения «Время», ставил основной целью своей организации сокращение неэффективных временных затрат. Само движение зародилось в 1923 году с заметки в газете «Правда», в которой приводились данные о непростительных тратах производственного времени на общих собраниях. В ней, в частности, был описан случай, когда суммарное время ожидания докладчика большим числом квалифицированных работников авиационного завода было оценено присутствовавшими при этом американскими специалистами как достаточное для постройки нескольких аэропланов.
Вторая волна популярности тайм-менеджмента в нашей стране началась с выходом в начале 1970-х годов книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь». В ней он первым из отечественных исследователей озвучил идею хронометража как основы системы управления личным временем, а также привел свою теорию «бюджетирования» времени – гораздо более гибкого инструмента, чем традиционное западное планирование.
Почему традиционный ТМ не эффективен
1. Это попытка организовать рабочее время сотрудника в отрыве от личного, хотя сегодня граница между временем для решения личных и профессиональных вопросов практически стерта
2. Значительная часть всех посвященных ТМ курсов отводится вопросам планирования. Однако его роль в современном бизнесе становится все менее важной. И наоборот, все актуальнее становится умение специалиста отходить от заранее разработанных планов и схем и получать максимальную выгоду от решения непредвиденных задач
3. Для того чтобы эффективно использовать инструменты ТМ, сотруднику нужно дорасти до понимания их необходимости самостоятельно. Однако к тому времени, когда это происходит, он обычно вырабатывает ряд собственных практических навыков. Теоретическая основа ТМ в этом случае нужна менеджеру лишь «для общего развития»

В то время как тренинги на тему повышения общей культуры управления уже стали в российских компаниях делом достаточно привычным, к вопросам самоорганизации сотрудников руководители относятся пока без должного внимания. Многие из них – и, возможно, вполне обоснованно – полагают, что личная организованность менеджера является его собственной проблемой. ТМ предполагает, что каждый сотрудник должен иметь возможность инвестировать время не только в работу, но и в свои личные цели: саморазвитие, досуг, здоровье, семью. Только тогда этот человек будет удовлетворен и эффективен. Решать же вопросы такого порядка компании вряд ли под силу – это целиком и полностью прерогатива самих служащих. «Невозможно управлять только рабочим временем. Если компания внедряет принципы ТМ среди своих сотрудников, то ей волей-неволей придется захватывать и их личное время. Но тогда в голову приходят ассоциации с солдатами-срочниками, заключенными, сектантами…», – говорит Михаил Молоканов.
К тому же на практике нередко оказывается, что рабочее время одних специалистов не поддается планированию, а для других получаемая в результате ТМ экономия минимальна. В прошлом году «Мэйнстрим», дочерняя фирма «ЭКОПСИ Консалтинг», провела исследование среди персонала ряда своих клиентов. Результаты этого блиц-опроса показали, что сотрудникам исследованных компаний удается реально спланировать не более половины своего времени, а часто – не более 30%. В условиях динамично меняющихся приоритетов, перманентной нехватки информации и отсутствия у менеджеров т.н. helicopter view (буквально «взгляда с вертолета» – взгляда на ситуацию с высоты, понимания ее движущих механизмов и внутренних связей, которые не видны в повседневной рутине) традиционные инструменты планирования не работают. Именно по этой причине опытные специалисты по тайм-менеджменту рекомендуют резервировать до 40% рабочего времени под решение непредвиденных задач, а непосредственно управлять лишь оставшимися 60%. Впрочем, даже 60% удается распланировать далеко не всем сотрудникам. Так, если говорить о работе в режиме help-desk, то есть о решении вспомогательных, например, секретарских задач, то хоть как-то управлять в этом случае можно не более чем 30 – 40% времени. Такое соотношение характерно для многих специальностей, а также для некоторых клиентоориентированных бизнесов в целом – например, брокерского. И действительно, как прикажете поступать пиарщику с такой важной для планирования времени рекомендацией, как чтение почты только в определенные часы? Сложно представить себе менеджера по связям с общественностью, который бы ее придерживался, ведь таким образом он бы лишился информации, которая и помогает ему быть эффективным. Не среагировав вовремя на запрос о срочном комментарии, он рискует поплатиться имиджем компании. А среагировать – значит отложить свое расписание и отклониться от плана. «Важно не забывать, что человек – не компьютер, а создание со своими биологическими ритмами, – добавляет директор по PR и маркетингу холдинга «Росинтер ресторантс» Валерия Силина. – Кто-то эффективен утром, а у кого-то работать с максимальной отдачей получается только вечером. Понятно, что такие нюансы не могут быть учтены в рамках большой компании».
Директор по корпоративным финансам компании «Меридиан капитал менеджмент» Сергей Трофимов сомневается, что консультант по ТМ сможет подсказать опытному менеджеру пути экономии времени хотя бы на 5 – 10%. «Главный посыл тайм-менеджмента «время – ресурс, которым можно управлять» весьма точен, – замечает он. – Однако 80% информации по ТМ я найду в Интернете и адаптирую ее под себя. Зачем мне остальные 20%, которые составляет харизма и настроение консультанта?»
Многие состоявшиеся специалисты убеждены, что каждый должен прийти к необходимости изучения теории тайм-менеджмента самостоятельно. Любые попытки насильственного погружения в тему, тем более в масштабах целой компании, отдают тоталитаризмом. Отдельный и больной вопрос – люди творческих профессий, которые жестко протестуют против всяких ограничений своей свободы. При этом «творцы» нуждаются в умении эффективно использовать свое время не меньше, чем представители «ремесленнического» цеха. «Результатом такой «свободы» часто является несоблюдение обязательств и сроков сдачи проектов, что ведет к недовольству со стороны остального коллектива, – говорит Мария Тимирбаева, совладелец компании BBPG и главный редактор журнала «Ресторанный бизнес». – Навыки планирования времени не погубят вдохновение, но зато позволят работникам более реалистично оценивать жизненные ситуации». Творческого человека потому и называют творческим, что он может осмысленно подойти к использованию имеющейся полезной информации и создать на основе книг, публикаций в СМИ и – главное – своего жизненного и профессионального опыта собственную систему планирования, подходящую лично ему.
«Большинство сегодняшних ярких бизнес-лидеров выработали для себя оптимальный рабочий режим без каких бы то ни было тренингов или семинаров, – рассуждает владелец компании «Столичный вкус» Игорь Миневич. – Возьмите, например, Андрея Бильжо или Аркадия Новикова – их деятельность нельзя унифицировать, а проекты – поставить на поток. Если бы Анна Ахматова посетила курс тайм-менеджмента, мы имели бы на один томик стихов больше?»
«Каждая компания является сообществом людей с разным уровнем интеллекта и жизненным опытом, эффективность труда которых часто зависит от харизмы и таланта руководителя, – добавляет Миневич. – Только вокруг по-настоящему эффективных специалистов формируется бизнес-среда, появляются яркие люди и проекты. А уж как сотрудники достигают такой эффективности – это их личное дело».
И действительно: стоит даже бегло пролистать любую популярную книгу по тайм-менеджменту, как в глаза бросится в высшей степени «житейский» характер дающихся в ней советов. Чтобы применять их с наибольшей отдачей, сотруднику будет полезнее «дойти» до них самому. Так, скажем, мало прочитать об удобстве использования электронного планировщика, встроенного в большинство современных бизнес-телефонов. Это информация очевидная и мало полезная для дела. Однако стоит человеку один раз самому разобраться с нехитрой программой, и он сразу же на зависть коллегам станет гораздо менее «забывчивым». Простая прагматика и отсутствие страха перед чем-то новым. И при чем здесь тайм-менеджмент?

«Главная идея тайм-менеджмента заключается в том, что сначала надо понять, что ты хочешь и зачем это тебе надо, а только потом думать, как этого достичь, – говорит Михаил Молоканов. – В последнее время самые заметные новинки в сфере управления временем появляются как раз в вопросе целеполагания. По моим наблюдениям, российские компании часто и с большой готовностью назначают дедлайны и ответственных, но при этом недостаточно времени тратят на доведение до сотрудника информации о том, что именно должно быть сделано и для чего». В результате работа выполняется в срок, но оказывается никому не нужной.
«Раньше при получении очередного задания я молча записывал его в блокнот, поскольку задавать лишние вопросы или, говоря профессиональным языком, уточнять цели считал занятием, не делавшим мне чести, – признается один из менеджеров «Вимм-Билль-Данна», прошедший обучение в корпоративном университете компании. – Кроме того, свое недовольство тем, что на меня взваливается слишком много задач с пометкой «срочно», я выражал лишь про себя». Сегодня этот менеджер не просто добивается от начальника четкой формулировки задач, но и уточняет, какая из них является наиболее важной в каждый конкретный период времени, выстраивая для себя таким образом систему приоритетов. Поскольку начальник этого менеджера тоже прошел соответствующее обучение, он с пониманием и терпением относится к новым требованиям подчиненного.
«Формирование единого информационного поля и управленческого инструментария – главное достижение наших обучающих программ, – полагает Наталья Беккер, менеджер проекта «Управление внутренними знаниями» отдела по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн». – Ожидания учащихся в первую очередь связаны с приобретением новых знаний и навыков, необходимых им для эффективного решения профессиональных задач, а также с систематизацией базовых знаний и представлений, полученных в школе и институте». При серьезном и вдумчивом подходе к тайм-менеджменту он заставляет задуматься над простыми, на первый взгляд, вопросами, ответы на которые порой поражают. Например, при помощи несложных арифметических действий можно подсчитать количество часов, которые уже прожиты человеком и которые ему остается прожить, например, до выхода на пенсию. Или попытаться более четко определить для себя, что в твоей жизни повседневная рутина, а что – вещи по-настоящему значимые.
Тайм-менеджмент – весьма универсальный навык, не имеющий, по большому счету, культурных границ. И в западных, и в российских тренинговых программах сейчас в основном используются исконно западные технологии: постановка целей по SMART, расстановка приоритетов по методу Эйзенхауэра, принцип Паретто и др. (хотя и российские исследователи успели внести в теорию ТМ свой посильный вклад. Подробнее – см. справку «Тайм-менеджмент made in USSR»).
Традиционная форма обучения навыкам организации рабочего времени – это двухдневный тренинг. Слушателями таких программ, как правило, являются менеджеры среднего и низшего звена (бэк-офис, отдел продаж, производство и т.д.). В ходе тренинга его участники осваивают основные инструменты расстановки приоритетов и планирования, пробуют применить их в различных ситуациях, оттачивая свои навыки в играх и упражнениях. Впрочем, несмотря на то, что сам по себе ТМ не имеет национальных особенностей, изучающим его россиянам предлагается несколько родственных курсов. «Одна из близких тайм-менеджменту тем – стресс-менеджмент, – говорит Павел Безручко. – Она крайне важна и полезна, поскольку в целом российская бизнес-среда куда более изменчива и стрессогенна, чем западная».

Едва ли сегодня можно найти компанию, руководство которой не было бы озабочено вопросом повышения ее конкурентоспособности. Для решения этой задачи необходимо проделать колоссальную работу по оптимизации всех бизнес-процессов: от НИОКРа до логистики. Однако дело это долгое и нелегкое, а потому во многих фирмах предпочитают повышать эффективность работы «малой кровью». Например, за счет тайм-менеджмента. Впрочем, «классический» тайм-менеджмент (ТМ) уже с трудом справляется с задачами, которые ставит перед ним cовременный бизнес. «Он перестает быть панацеей от всех менеджерских бед. За последние пять лет ничего принципиально нового в этой сфере не произошло, и интерес к тайм-менеджменту заметно падает, – отмечает исполнительный директор «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко. – Для повышения своей эффективности современные компании занимаются, в первую очередь, оптимизацией бизнес-процессов. На фоне этих мер тайм-менеджмент остается полезным, но, скорее, дополнительным навыком: масштаб выигрыша времени мелковат».
Обычной практикой в российских фирмах является ситуация, когда руководитель в «добровольно-принудительном» порядке распространяет среди своих подчиненных какую-нибудь понравившуюся ему книжку по тайм-менеджменту или рекомендует тот или иной «продвинутый» органайзер. Исполнительный директор екатеринбургской компании Банк24.ру Борис Дьяконов увлекся идеей тайм-менеджмента около трех лет назад, когда стал совладельцем небольшого банка. «Многое из прочитанного я реализовал, – рассказывает он. – Организовал в банке лекции на тему управления временем, внедрил стандарты проведения совещаний, повысил культуру общения. Поначалу нововведениям противились, ведь лекции захватывали выходные дни. Банковские сотрудники сочли идею научить их экономии времени очередной прихотью руководства». Но впоследствии благодаря настойчивости первых лиц компании, которые ясно дали понять, что ценят людей, умеющих экономить время, Банк24.ру стал одной из первых российских кредитных организаций, внедривших у себя стандарты управления качеством ISO 9001:2000.
Жесткость и последовательность при решении поставленных задач – необходимый элемент внедрения любой программы мотивации персонала. Обычно первоначальное оживление после раздачи «хороших книжек» сходит на «нет» примерно через месяц. «Внедрение в коллектив какой бы то ни было идеи требует обязательного контроля, – подтверждает президент «Клуба бизнес-тренеров» Михаил Молоканов. – А контроль по умолчанию предполагает дополнительные расходы. Именно это и является основной причиной отсутствия в отечественных компаниях систематизированного подхода к тайм-менеджменту».
Генеральный директор группы компаний MC-Bauchemie-Russia Александр Мондрус решил при помощи тайм-менеджмента конкретную задачу – убрал из рабочего процесса ряд составляющих, являвшихся главными «пожирателями» времени. Простой пример: все телефонные разговоры внутри его организации теперь начинаются с вопроса «удобно ли тебе говорить?» Это позволяет обоим собеседникам экономить драгоценные минуты. «С тех пор минуло несколько лет. Большинство сотрудников, прошедших тогда тренинги, остались в компании, – говорит Александр Мондрус. – Новичкам мы предоставляем материалы по теме и прививаем основополагающие навыки работы со временем».
«Тем, кто однажды взял на вооружение навыки тайм-менеджмента, достаточно лишь иногда освежать их в памяти», – считает Глеб Архангельский, генеральный директор «Организации времени» , одной из немногих в России компаний, специализирующихся на ТМ. Он также отмечает, что до понимания важности управления временем отечественный средний бизнес созревал последние 2 – 3 года. «Сейчас заказы со стороны этих клиентов принимают массовый характер», – говорит он. Впрочем, до сих пор больше внимания тайм-менеджменту уделяют крупные компании, несмотря на все разговоры об их неповоротливости и забюрократизированности. Кроме того, к ТМ склонны обращаться компании с высокой долей интеллектуального труда и проектным характером деятельности, продающие «свое время». К таким, например, относятся аудиторские и консалтинговые фирмы.

Что можно порекомендовать для борьбы с издержками? Мусорное время можно искать в четырех возможных областях рабочей деятельности:
Однажды с ужасом наблюдал, как строгая тетенька в очках несколько раз заставляла ведущего разработчика проекта переделывать авансовый отчет, в то время как в переговорной томились представители заказчика. Стоит ли говорить, что такая ситуация недопустима. Не стоит забывать, что задачи административно-хозяйственной службы – обеспечивать производственную деятельность, а не мешать ей. В своей компании, например, я установил такой порядок: бухгалтер готовит для сотрудника весь набор документов, и ему остается лишь поставить свою подпись.
Другая бездонная пропасть, поедающая время. Зачем заполнять журнал учета рабочего времени с пятнадцатиминутной детализацией, если заказчик этого не требует? Зачем снабжать документ из одной страницы тремя страницами шапок, обязательных к заполнению? Примеров такого бездарного использования рабочего времени можно привести много. Мой совет: обходитесь минимумом бумаги и даже при этом автоматизируйте эту область деятельности по максимуму.
Если люди начинают приходить на работу к восьми часам или уходить в час ночи – это верный признак того, что в офисе лучше всего работается, когда никого нет. При этом может мешать множество факторов – скученность, телефонные разговоры, громкие обсуждения, духота.
Возможно, я кого-то удивлю, но достаточно много людей рассматривает работу как способ заниматься любыми делами за чужой счет. Чаты, форумы, поиск фильмов и музыки, онлайновые знакомства – вот далеко не полный перечень развлечений в рабочее время. Конечно, не надо путать теплое с мягким – форумы могут способствовать профессиональному росту, коммуникаторы можно использовать для общения с коллегами из других городов – но во всем хороша мера.
Если Вы ищете способы сокращения влияния мусорного времени, обратитесь прежде всего к этим четырем областям. Из собственного опыта могу указать несколько вещей, которые при внешней незатейливости очень часто помогают сократить мусорное время в разы.
Данная рекомендация особенно актуальна для больших компаний. Каждый день сотрудники получают как минимум два-три письма типа »сообщите», »проголосуйте», »представьте данные». Все это мешает сосредоточиться и отнимает время, при этом не является критичным. В конце концов, если я проголосую по поводу качества обедов три часа спустя – неужели небо упадет в Дунай?
Во-первых, это существенно сократит уровень шума в комнате, а во-вторых, позволит людям сохранять концентрацию, так как они не будут отвлекаться на звонки. Голосовую почту можно проверять на перекурах или кофе-брейках, убивая двух зайцев.
После этого удивительным образом возрастет количество времени, которое люди уделяют работе и соответственно снизится время, уделяемое auto.ru. Обычно лучше всего расставить рабочие столы по периметру комнаты вплотную к стенам – это, во-первых, обеспечит достаточное количество рабочего пространства, во-вторых обеспечит свободу передвижения, что важно для парного программирования, например, и в-третьих, поможет вам занять стратегический наблюдательный пункт, с которого все видно. Тем не менее, лучше объявить, что все хобби в Интернете остаются на вечер – в конце концов, должна же быть у людей личная жизнь?
Защищайте их от бюрократов, попыток вовлечь их в бесконечные совещания, начать менять им мебель в середине рабочего дня – одним словом, от любых действий, которые могут помешать им работать.
Надеюсь, эти несложные рекомендации помогут читателям бороться с коварством »мусорного времени».

А теперь самое интересное — как учесть влияние »мусорного времени» на ваш проект?
Действовать в данном случае стоит в двух направлениях:
1. Учитывать »коэффициент мусорного времени» при планировании (обязательно)
2. Снижать »коэффициент мусорного времени» путем устранения источников мусора (тема, заслуживающая отдельной статьи)
Давайте по порядку. Прежде всего – как учитывать коэффициент при планировании. Прежде чем учитывать, его надо определить. Определяется он элементарно просто: назначаете своим разработчикам несколько коротких и безрисковых, но осмысленных задач (при длинных или рискованных задачах начинают действовать факторы громоздкости или рисков, что нежелательно для »чистоты эксперимента»). Лучше всего на роль таких задач подходят типовые задачи по имплементации стандартных функций (отображение данных, создание элементов и т.д.) При этом просите их сформулировать оценки в »идеальных часах» (сколько надо времени, если сесть и писать задачу от начала и до конца, и никто при этом не будет мешать, без включения просадки, и если не надо будет есть, курить и т.д.) После этого нажмите кнопку секундомера и пусть все начинают. Сравните полученные фактические значения продолжительности с продолжительностью в идеальных часах. Поздравляем, вы получили »коэффициент мусорного времени». Идеально это будет что-то вроде 1:7.
Итак, коэффициент есть. Теперь надо учесть при планировании. Самый простой способ сделать это – перейти от коэффициента к множителю, т.е. получить значение, на которое нужно умножить запланированную длительность проекта. В нашем случае для этого подойдет следующая формула:
Давайте рассмотрим действие формулы на примере. Предположим, у dас есть проект, чистая продолжительность которого (без учета влияния »мусорного времени») равна 10 дням. При этом в рабочем дне 8 часов. »Коэффициент мусорного времени» равен 1:7, то есть один час в день »мусорный».
Уверен, что практика покажет: эта оценка была правильной. Важно другое – без учета этого фактора вы каждые 10 дней »теряете» один день. А если проект был длиной полгода, то по милости »коэффициента мусорного времени» вы потеряете 12 дней – отстанете более чем на две недели… Знакомо, не правда ли?
Этот метод вполне точен и годится для оценок. Еще более точным методом может стать использование статистического моделирования – например, с помощью инструмента Riskology, разработанного Томом де Марко и Тимом Листером для моделирования влияния рисков на проекты. Согласно этой инструкции, надо задать параметры проекта, внести новый риск непрерывного типа »влияние мусорного времени» и задать коэффициент его влияния согласно инструкции.
Но учет влияния мусорного времени – это, собственно, только половина дела. Мусорное время есть не что иное, как непроизводительные издержки, а с издержками в любой индустрии принято бороться.

»Во множестве компаний есть статистика об использовании рабочего времени. Но ни в одной я не видел статистики о качестве этого времени»
Том де Марко, Тим Листер, Peopleware
Хочу нарисовать гипотетическую ситуацию, которую, думаю, узнают многие менеджеры разработчиков.
Итак, предположим, что сегодня вечером было совещание по статусу на вашем текущем проекте. У вас работает разработчик Федя. Федя – вполне способный программист с солидным стажем. Вы ставите перед ним задачу Х. Выдав ему хорошо сформулированную постановку задачи, спрашиваете: Федя, сколько времени тебе надо, чтобы закодировать задачу Х?
Федя немного думает и говорит: четыре часа, максимум — шесть. Вы резюмируете: окей, исходя из того, что завтра ты начнешь в 9 часов утра, в 6 вечера мы уже включим твое творчество в завтрашний дневной билд? Федя отвечает: Никаких проблем, все будет в лучшем виде.
Наступает завтра, 6 часов вечера. Федя не готов. Ему надо еще 2–3 часа. Почему не готов, объяснить толком не может. Вопрос »чем ты занимался весь день?!!» повергает его в ярость. Вы глубоко разочарованы в Феде. Оказывается, он разгильдяй – а ведь выглядит вполне способным программистом… Так трудно в наше время найти хорошие ресурсы…
Не грешите поспешными суждениями. Вы лучше меня знаете, что у каждого следствия есть причина. Давайте ее поищем. Понаблюдаем за Федей во время его работы, поищем эту причину.
Итак, хроника рабочего дня Феди.
1. 10:00. Пришел на работу. Был уведен на совещание по соседскому проекту в качестве консультанта.
2. 11:00. Выпил кофе. Встретил Ивана, вышли покурить.
3. 11:15. Сел писать UC-01.
4. 12:30. Пришли чинить кондиционер. Согнали с места, пью кофе, сходил покурил.
5. 13:00. Позвали в бухгалтерию. Долго распрашивали о каких-то бумажках со сложными аббревиатурами.
6. 13:30. Ушел обедать.
7. 14:30. Пришел с обеда, начал работать. Дописал почти все, осталась самая малость.
8. 16:00. Снова совещание. Сижу, рисую в блокноте. Деваться некуда – меня сюда загнал заместитель директора.
9. 17:00. Через час выпуск дневного билда, а у меня еще ничего не готово!
10. 18:15. Получил от DTL нагоняй: »Задача на полдня, а ты весь день с ней провозился, да еще и опоздал!»
Итак, причина прорисовывается, верно? Сколько времени Федя потратил на непосредственно написание кода? 15 минут + 1 час 30 минут + 1 час 15 минут. Итого – 3 часа! На осуществление его прямых обязанностей в вашем проекте у него было всего три часа вместо четырех, которые были ему нужны! И он справился гораздо раньше – он потратил меньше чем четыре часа! Его хвалить надо было, а не ругать! Надеюсь, теперь Вы понимаете, почему его взбесил вопрос »чем ты занимался весь день?»
Он занимался работой. Просто КПД его деятельности был вынужденно низким. Не потому, что плох Федя. А потому, что продуктивность любого разработчика влияет на то, что я называю »коэффициентом мусорного времени». Грубо говоря – это соотношение непроизводительных часов к производительным. В случае Феди – 5:3, что означает что для выполнения 4-часовой задачи ему был необходим весь день и еще немного следующего. Если посмотреть на его результат, то мы увидим, что это вполне справедливо – Федя лихорадочно заканчивал дописывать свой код после того, как рабочий день кончился.
Сразу хочется предостеречь тех, кто считает, что в их организации »мусорного времени» нет. »Мусорное время» есть всегда. У одних его больше, у других меньше. Пронаблюдав порядка двух десятков компаний, я вывел следующие значения »коэффициента мусорного времени»:
Лучшие компании (две из 19)
- 1\7
- 1\6,5
Средние значения
- 2\6
- 3\5
Худшая
- 4\4

Итак, лучше вам, как менеджеру, сразу избавиться от иллюзии того, что »мусорное время» на ваш проект не влияет.

Одной из проблем преобразования является нехватка времени на сами преобразования. Но проблема заключается не в отсутствии времени, а в недостатке гибкости управления временем. Когда все загружены по уши, реальной ценностью становится умение верно расставлять приоритеты.
Силами, ограничивающими процесс управления временем, является плохая гибкость в использовании времени. Если эта гибкость мала, то большинство программ преобразования умирает скоропостижно и безболезненно, оставляя саму компанию в тупике. Путь к успеху – выявление и анализ скрытых гипотез и установок, порождающих нехватку времени.
Итак, нельзя экономить время на следующем:
1. Встреча с каждым работником, чтобы разъяснить ему цели и перспективы его работы.
2. Организация обязательных занятий с целью ориентации по традициям, ценностям, видению перспектив и стратегий организации.
3. Проработка вместе с сотрудником стандартного набора процедур и способов выполнения порученной ему работы.
4. Проработка вместе с работником понимания того, как его личная деятельность вписывается в более широкое русло деятельности организации и решении проблем потребителей.
5. Выявление понимания работником того, какова стратегия фирмы, и как он видит пути ее достижения на своим месте.
6. Выявление того, как видит данный сотрудник внутреннюю конкуренцию или соперничество между коллегами, чтобы направить ее в нужное русло.
7. Разработка конкретных показателей конечных желаемых продуктов его деятельности в измеряемом виде и в виде той добавленной ценности, ради которой и существует его должность.
8. Демонстрация веры в возможности людей достичь поставленных целей.
9. Выявление потенциальных помех, трудностей и преград, которые видит сам исполнитель, чтобы оговорить возможные меры подстраховки или помощи в случае их возникновения.
10. Проговаривание возможных вознаграждений в случае успешного достижения поставленных целей.
11. Проговаривание формы и методов контроля за процессом выполнения и форм и сроков отчетности исполнителя.
12. Формирование групп или бригад (если в этом есть необходимость) и организацию их совместного обсуждения своих путей достижения поставленных целей.
Вкладывая в эти сферы свое время, вы получаете такую мощную энергию людей, которые создадут огромный результат в единицу времени, сохранив массу времени для других задач.

1. Объединение программ. Многие программы преобразования могут быть объединены в одну. Например, программы управления качеством, стратегический подход, обучение диалогам и групповым решениям, кадровая политика, финансовое планирование и пр. Разве общая цель не заключается в том, чтобы достичь прогресса на ключевых направлениях?
2. Выделять время для размышлений. Наняв грузчика, чтобы он поднял ваш холодильник на пятый этаж, вы не позволяете себе отвлекать его вопросами, когда он тащит его наверх. Так почему мы позволяем себе отрывать от дела людей, которые размышляют о важных вопросах бизнеса?
3. Доверьте людям самим распоряжаться собственным временем. Обычно в бизнесе управление временем строится по «стадной» модели («гуси-гуси»). Все «стадо» движется с той же скоростью, что и босс. Если он отвлекается и перестает погонять своих людей, они погружены в полное бездействие. Так обычно считают боссы. Но если предоставить людям жить по своим графикам, оценивая их деятельность по результатам, то можно добиться более значительных успехов.
4. Досуг – ценная часть рабочего времени. Если людям предоставлять время для свободного мечтания, то это совсем не значит, что они тут же примутся сачковать. Ослабляя временные вожжи, можно получить куда более производительную и качественную работу.
5. Нужно учить людей избавляться от ненужной работы. Нужно провести анализ и устранить многие ненужные функции. Это достигается методом реинжиниринга или анализа технологических операционных карт деятельности.
¦ Отчеты. Этот отчет в самом деле нужен? Или можно ли на него тратить времени в два раза меньше?
¦ Утверждения. Почему на этот документ нужно собирать столько визирующих подписей?
¦ Заседания. В этом заседании на самом деле есть смысл? Может, их можно сделать покороче? Или проводить в режиме телеконференций или по электронной почте, чтобы избежать длительных и недешевых поездок?
¦ Измерения. Чем можно измерять эффективность разных процедур и как можно повысить эту эффективность?
¦ Политика и процедуры. В какой степени схемы оплаты труда и премирования и подобные стимулы нацеливают людей на более эффективную работу?
¦ Функции. Все ли функции нужны? Например, кто завел такую систему охраны? Какие функции она должна выполнять и что можно убрать, как излишнее? От каких обязанностей я хотел бы избавиться и переложить их на другого? Чем мне не стоило бы заниматься?
¦ Контроль. Какие вопросы я мог бы контролировать менее внимательно? Можно выделить три типа проблем:
— «Лающие собаки» – важные и настоятельные проблемы.
— «Собаки-молчуны» – стратегически важные, но не настоятельные проблемы.
— «Спящие собаки» – необсуждаемые проблемы».
6. Отказ от политиканства. Очистка компании от политиканства и бюрократического мусора освобождает до 20% временного ресурса. Люди могут часами обсуждать политические интриги в собственной компании. Если ваш график распределен на вопросы по 15-20 минут, то правомерен вопрос: «Если вопрос может быть решен за 15 минут, то почему этим должен заниматься главный руководитель?».
7. Нужно уметь отвергать несущественные требования, даже если они исходят от вышестоящего начальства.
8. Стоит поэкспериментировать со временем. Стоит заняться ответом на вопросы: «Если наши цели так важны, чем мы заняты, и как сделать, чтобы мы не тратили времени впустую?»
Пройдитесь как минер по всем пунктам и с мужеством глядя на свою деятельность, поставьте безжалостный диагноз своим привычкам. Что из указанного вы игнорируете и почему? Объясните хотя бы себе истинные причины не выполнять такие простые вещи.
Есть еще целый ряд вещей, которые игнорируют почти так же, как игнорируют священные заповеди типа «не возлюби жену ближнего» или «поступай с другими также, как хотел бы, чтобы поступали с тобой». И это относится к тому, на что нужно это самое драгоценное время не экономить, а, наоборот, инвестировать. Инвестиции эти дадут самые большие дивиденды.