Тайм менеджемент

Записи с меткой «время»

За последние несколько лет в российском деловом сообществе стало аксиомой, что время – невосполнимый ресурс, этим ресурсом можно и нужно системно управлять. Но далеко не всегда легко внедрить управление временем в реальных условиях «постсоветской ментальности», повсеместного «бездорожья и разгильдяйства», всеобщего пренебрежения элементарными правилами эффективной работы.
Технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту практически не содержат информации о том, как «встроить» ТМ-технологии в систему управления фирмой, как соотносится личный тайм-менеджмент с другими аспектами управления.
Конечно, можно ограничиться проведением тайм-менеджерского тренинга. Некоторый процент участников внедрит техники тайм-менеджмента в своей работе. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять лучшее время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой – это только его личное дело?
Чтобы технологии управления личным временем стали инструментом повышения эффективности работы компании, необходимо их встраивание в систему корпоративных стандартов, как формальных, так и неформальных.
Такое «встраивание» можно рассматривать на нескольких основных уровнях:
·Язык – система понятий, используемых в организации деятельности;
·Командные договоренности и внутрикорпоративные «обычаи делового оборота» – неформализованные правила организации деятельности;
·Регламенты – формализованные правила организации деятельности;
·«Вещи» – материальные воплощения правил, делающие «правильное» поведение единственно возможным, и при этом не требующим специального изучения письменных регламентов.
Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос «к какому сроку» ответ «как можно скорее»? Дает ли вам такой ответ реальную информацию для того, чтобы «встроить» задачу коллеги в ваши личные планы?
Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы.
Безусловно, есть много «местных диалектов», более или менее выполняющих такую роль, но, как правило, они привязаны к конкретике деятельности, к ее содержанию, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеет. В проектном менеджменте, например, есть PMBOK, project management body of knowledge, некая «библия», в том числе формализующая основные понятия дисциплины. В тайм-менеджменте такого общепринятого глоссария пока нет — поэтому необходимо в рамках фирмы создавать его самостоятельно.
Пример формализации языка из практики юридической компании: «Сегодня — означает «сегодня до 18:00»; «В течение недели — означает «работа должна быть представлена до 15:00 пятницы». Естественно, такая «жесткость» нужна не всегда, более того, она сама является предметом словесного различения – например, «гибкие» и «жесткие» сроки («привязки», «дедлайны»). Богатейшие возможности повышения эффективности также заключены в ясном различении понятий «задача» и «проблема», «цель» и «надцель», и т.п. В каждом понятии «зашита» целая совокупность методов и приемов; в неопределенности понятий, напротив – постоянный источник «нестыковок» и проблем. Поэтому не стоит жалеть времени на формализацию языка управления временем в компании.

Каждый менеджер может попросить своего секретаря фиксировать затраты времени в течение одной-двух недель, относя их к той или иной категории.
· Менеджер может более аккуратно вести ежедневник, что позволит использовать его и как регистрационный журнал.
· Менеджер может оценивать совещания в соответствии с их эффективностью с точки зрения затраченного времени.
· В конце каждого рабочего дня стоит потратить пять-десять минут (желательно с секретарем или помощником), чтобы, проанализировав сделанное, отметить ключевые моменты, затраты времени и другие важные количественные показатели.
· Весьма полезно сравнить время, использованное согласно планам, с тем, что расходуется на спонтанную деятельность и перерывы.
· Менеджер может расширить список вопросов, касающихся затрат времени в среднем за неделю или месяц.
Мой ежедневный распорядок дня:
· Какой вид деятельности в течение дня оказался наиболее эффективным?
· Какой – наименее эффективным?
· Сколько времени было затрачено на каждый вид работы? Какая часть каждого дня была потеряна – по мелочам, на перерывы и т. д.?
· Есть ли у меня некие стереотипы поведения, влияющие на эффективность моей работы, о которых ранее мне было неизвестно?
Решение проблем:
· Сколько времени я трачу на совершенствование и инновации?
· Сколько – на рутинные и экстренные задачи? Каково должно быть их соотношение? Каковы мои цели: ясные или расплывчатые? Как я действую, когда требуется немедленно получить результат: сразу приступаю к делу или сначала анализирую ситуацию?
Требования к подчиненным:
· Какие требования я предъявляю к своим подчиненным с полной уверенностью в своей правоте, а какие – без надлежащей твердости?
· Насколько ясно я довожу до подчиненных требование улучшить результаты? Остается ли у них возможность ‘‘спустить все на тормозах’‘?
Достаточно ли регулярно я получаю отчет о ходе работы (контрольные точки) для того, чтобы дело двигалось в правильном направлении?

Во всей этой бочке меда есть только одна ложка дегтя: так как новое назначение – это дополнительная нагрузка, скажем на один день в неделю, то ваши нынешние обязанности, которые с вас никто не снимал, придется выполнять в более сжатые сроки – в оставшиеся четыре дня. Ну как, возьметесь?
За последние несколько лет мы задали этот вопрос сотням менеджеров. Большинство ответило, что им уже не хватает времени на выполнение всех своих обязанностей, и тем не менее 99% согласились бы принять назначение. Но такой шаг на самом деле означает признание, что, если мотивация оказывается действительно сильной, они готовы высвободить 8-10 рабочих часов в неделю, причем без ущерба для своей основной деятельности.
Итак, большинство руководителей могут работать эффективнее. Так почему же они этого не делают и не высвобождают хотя бы день в неделю, чтобы отвлечься от рутины и заняться решением срочных вопросов? Потому что типичные руководители не полностью контролируют распределение своего времени. Даже если они понимают, что давно пора по-новому расставить приоритеты в работе и уделить наконец внимание важным стратегическим задачам, им трудно выбраться из болота текущих проблем и изменить привычный распорядок. Почему? Наши наблюдения показали, что подавляющее большинство топ-менеджеров занимается непроизводительной и отнимающей бездну времени деятельностью лишь для того, чтобы избежать чувства беспокойства, связанного с работой.
Поработав с менеджерами высшего звена, занятыми в основных отраслях экономики, мы обнаружили, что наибольшую тревогу у них вызывают три требования. Мы сделаем вывод, что их же можно считать и наиболее распространенными источниками занятости менеджеров. К ним относятся:
1. Изменение и перестройка ежедневных планов и стандартных процедур.
2. Жесткое требование руководства повысить производительность труда.
3. Улучшение результативности работы подчиненных.
Работа менеджера представляет собой совокупность рутинных процедур и новых видов деятельности. Чаще всего у людей вызывает беспокойство именно необходимость заниматься чем-то незнакомым, а не тем, что им давно известно и стало частью их работы. Самим менеджерам гораздо труднее, чем постороннему, заметить стереотипность своего поведения. Вот несколько на удивление схожих примеров.
· Руководитель производства половину каждого рабочего дня тратит на решение ‘‘горящих’‘ вопросов в цеху, но не находит времени, чтобы продумать систему производственного и календарного планирования для персонала.
· Директор, осуществляющий контроль качества продукции, вникает в каждый аспект работы, связанный с этим показателем, но ничуть не озабочен реализацией давно на зревшего проекта по его улучшению.
Согласно одному из последних исследований, в котором приняли участие свыше 1300 менеджеров, в том числе более 500 президентов и вице-президентов компаний, такая ситуация наблюдается повсеместно. По данным отчета, несмотря на ужасную занятость, руководители высшего звена тратят лишь 47% своего рабочего времени на то, чем по идее и должны заниматься, – на управление. Остальное время уходит на решение текущих задач. Эту работу авторы отчета называют ‘‘деятельностью, противоположной управлению’‘. Поскольку во многих случаях менеджеры работают с исполнителями различных уровней, внимание именно к такого рода ‘‘деятельности’‘ может представлять собой систематический уход от новых глобальных задач к проблемам, хорошо и давно знакомым. Их решение и становится критерием успешности работы руководителей, тогда как действительно трудные и стратегические проблемы, образно говоря, пылятся в дальнем углу.
Следующая проблема, вызывающая серьезное беспокойство менеджеров, – это требование улучшить результаты работы без привлечения дополнительных ресурсов. Приказы типа ‘‘сократить запасы’‘, ‘‘увеличить прибыль’‘, ‘‘снизить себестоимость’‘, ‘‘улучшить трудовые отношения’‘, ‘‘ускорить производство продукции’‘ или ‘‘повысить качество’‘ вызывают у многих менеджеров недоумение. На самом деле большинство из них уверены, что они и так уже делают все возможное, а для изменения ситуации в лучшую сторону необходимо привлечь дополнительные людские ресурсы или повысить квалификацию уже имеющихся сотрудников, увеличить бюджет, поставить новое оборудование или получить поддержку от других подразделений.
Услышав подобные приказы, руководители начинают предлагать те или иные программы, не имея при этом ясной стратегии. Вот несколько примеров.
· Головная компания потребовала уменьшить складские запасы продукции, и менеджеры дочернего высокотехнологичного производства выделили специалистов для разработки системы контроля над ними. Через несколько месяцев выяснилось, что новая система, хотя и была хорошо спроектирована, привела не к сокращению, а к увеличению запасов.
· В крупной производственной компании были отмечены уменьшение темпов роста производства и падение прибылей. Чтобы переломить ситуацию, руководство решило начать глобальную реорганизацию, которая потребовала огромных усилий, но ни к чему не привела: даже два года спустя прибыль компании оставалась на прежнем уровне.
Благими намерениями, как известно, вымощена дорога в ад: непродуманные, но стремительные действия часто лишь приумножают всеобщую занятость – и только.
Третий фактор, который увеличивает нагрузку, испытываемую менеджерами, – необходимость воздействовать на подчиненных с целью повышения производительности их труда. Очень часто при этом проблемы сотрудников ‘‘перебираются на спину начальства’‘.
Это происходит в том случае, когда руководитель пытается подвигнуть подчиненных на улучшение результатов работы или на новые достижения. Некоторые менеджеры опасаются, что ответом на такие требования будут возражения, недовольные гримасы, хлопанье дверьми или тихий саботаж. Во избежание неприятностей они неосознанно дают задание таким образом, что у подчиненного остается лазейка для отступления: ‘‘Это важное дело. Мне хотелось бы, чтобы ты занялся им при первой же возможности’‘.
Через несколько недель, когда становится ясно, что возможность подчиненному так и не представилась, менеджеру остается либо сделать все самому, либо доложить ‘‘наверх’‘, почему дело не сдвинулось с мертвой точки. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, если сотрудник старается изо всех сил, но менеджер не уверен в его способностях, поэтому ему не остается ничего иного, как самому подключиться к процессу. В конце концов, двое всегда сделают работу, которую способен выполнить один.
Неудивительно, что тревоги подобного рода – а возникают они при любых реальных или надуманных затруднениях – заставляют менеджера всячески избегать планирования производительности труда своих подчиненных. Кроме того, руководители ясно дают понять сотрудникам, что представленное ими убедительное оправдание будет воспринято как результат. Если менеджеры строят слишком большие, расплывчатые и не регламентированные планы или не верят в самостоятельность своих подчиненных, они, конечно же, ищут приключений на свою голову, всем своим видом показывая сотрудникам, что готовы взять решение этих проблем на себя.

Люди работают вместе и неосознанно желают подольше сохранить установившийся порядок, даже когда реальные дела подменяются их видимостью. Длительные совещания, масса бумаг и ненужной информации, раздутые штаты, сложная организационная структура, бесконечные исследования и практическое бездействие – если все это становится частью корпоративной культуры, то в какой-то момент такая среда становится самовоспроизводящейся.
Чтобы справиться с тотальной занятостью, руководителям следует воздействовать не только на симптомы, но и на сам источник проблем – изменить способы планирования и организации своей работы, а также исключить условия, вызывающие у них наибольшую тревогу.
Предположим, такой озабоченный проблемами менеджер прогуливается в свой выходной день по берегу океана и видит, что кто-то тонет. Вероятнее всего, он – безо всяких семинаров, совещаний, тренингов, докладных записок и реорганизаций – бросится в воду и спасет утопающего. И нетрудно понять почему.
1. Дело ясное, срочное и необходимое.
2. Ответственность очевидна, особенно если на берегу больше никого нет.
3. Результаты бездействия предсказуемы.
4. Эффект от предпринятых мер очевиден.
Эти четыре составляющие превращают обычное дело в нечто значимое, а также дают возможность увидеть результат и эффективно использовать время. К сожалению, в работе менеджеров эти особенности, как правило, присутствуют в минимальных количествах. Их цели и задачи зачастую неясны и противоречивы; ответственность неоднозначна; связь между сегодняшними действиями менеджеров и завтрашними результатами едва заметна; из-за тяжеловесных организационных процедур редко у кого из них закрепляется условный рефлекс на успех.
Поскольку управление по определению уже не что иное, как решение сложных вопросов – и рассчитанных на длительную перспективу, и срочных, менеджеры, конечно же, не могут выступать в роли корпоративных ‘‘спасателей’‘ и вытаскивать из организационной рутины всех ‘‘утопающих’‘. Не всегда руководители сразу же получают обратную связь и видят результаты своей деятельности, как, например, токари. Однако они могут творчески подойти к решению проблем, вызывающих у них беспокойство, и в то же время отрезать пути себе к отступлению в болото занятости, четко планируя работу и контролируя дисциплину.
Наша стратегия включает четыре компонента:
1. Разбейте долгосрочные, расплывчатые или сложные управленческие задачи на короткие, последовательные и ясно определенные проекты.
2. Перекройте все пути к пустопорожней деятельности, по степенно конкретизируя каждую сторону решаемой проблемы: проясните цели, назначьте ответственных, напишите рабочие планы, утвердите поэтапные сроки сдачи работы, определите нормативы.
3. По достижении первых, пусть весьма скромных, промежуточных результатов используйте традиционные методики, чтобы расширить и ускорить процесс. Увеличьте число целей и долю работы, охваченной контролируемыми планами.
4. Далее совместно с остальными менеджерами проведите структурный анализ использования времени и внедрите результативные действия вместо их имитации. Анализ распределения времени не позволяет на этой стадии решить проблемы управления им, но он помогает перейти к эффективной деятельности.
Давайте выясним, как реализовать этот стратегический план.
Вычлените одну-две небольшие задачи из массива расплывчатых и долгосрочных ‘‘дел, которые необходимо выполнить’‘ и добейтесь их решения в течении ближайших недель, а не месяцев. Выбирайте задачи, ориентированные на конкретные результаты (сократить отходы на Х%, увеличить производительность на Y% или уменьшить цикл на Q часов), а не на процессы (заменить обучающую программу, установить новую систему управления запасами, провести исследование или определить направление развития рынка).
Например, из-за быстрого изменения процентных ставок через операционный отдел крупного банка стало проходить больше транзакций, в результате чего он перестал справляться с объемом работы. Менее чем за год отдел был вынужден списать проценты по овердрафту, что составило несколько миллионов долларов. Кроме того, несмотря на покупку новых информационных систем и сверхурочную работу персонала, число просроченных транзакций достигло почти 50 тыс. Чтобы справиться с ситуацией, начальник подразделения дневал и ночевал на работе, однако проблемы все накапливались. И тогда он решил начать с малого и решить хотя бы две небольшие задачи. Во-первых, в пределах 60 дней добиться четырехдневного покрытия по меньшей мере 85% счетов, по которым допущен овердрафт. Во-вторых, взыскать определенную компенсацию с тех банков, ошибки которых стали причиной задержек в работе. Руководство отдела сосредоточило усилия на этих двух конкретных проектах и получило хорошие результаты. Таким образом, переключение внимания с аморфных и нечетких задач на более ясные позволило сотрудникам объединить силы и нанести мощный точечный удар.
Конкретизация проекта, фокусирование усилий и короткие сроки исполнения облегчают процесс управления. В этой ситуации проще сконцентрироваться на результате, а не прикрываться своей занятостью.
Небольшие реальные пилотные проекты очень удобны для отладки рабочих планов и контроля дисциплины. Менеджеры должны определить каждую цель такого проекта и поручить ответственным за него лицам написать планы (пусть схематичные), кратко перечислить критерии оценки и виды отчетов о ходе работ.
К сожалению, многие руководители считают, что такой подход больше подходит для организации работы подчиненных, а не менеджеров высшего звена. Пока они формулируют широкомасштабные и долговременные цели, это утверждение верно. Однако гораздо чаще таким образом они пытаются уклониться от самого важного в их работе – от необходимости разделять сложные и абстрактные задачи на более простые части. А ведь совершенно ясно, что, когда менеджеры творчески и точно применяют такую методику для решения стоящих перед ними задач, они не только блокируют саму возможность отговориться занятостью, но и избавляются от беспокойства, для чего, собственно говоря, эта методика и разработана.
Любой пилотный проект начинается с письменной директивы, где определяются лица, ответственные за те или иные действия. Каждому менеджеру предлагается составить поэтапный план работы и график его реализации. Кроме того, на этой стадии определяются методы измерения результатов, а также форма отчетов и обзоров о ходе работ.
При этом не стоит углубляться в детали; назначение плана – помочь менеджерам двигаться по столбовой дороге. Иначе они могут незаметно для себя соскользнуть в привычное русло тотальной занятости, когда в самом начале работы у них возникнет привычное чувство беспокойства, связанное с появлением новой задачи. Если же им приходится расписывать действия для достижения конкретной цели, возможность потери курса значительно уменьшается. Когда менеджеры начинают осознавать, что им выгодно осуществлять контроль над своей работой и снедающее их беспокойство идет на убыль, становится ясно: подобную практику стоит распространить и на другие сферы. Испытываемое ими чувство внутреннего удовлетворения становится трамплином для новых свершений.
После того как удастся успешно завершить несколько небольших проектов, наступает время заняться другими аспектами работы менеджера. Методика остается той же: разбить громоздкие, сложные, расплывчатые цели и задачи на достижимые, рассчитанные на небольшой срок фрагменты, и отслеживать их выполнение с помощью традиционных технологий.
Когда одна категория уже контролируется, подобную методику можно внедрять в другие сферы. Если для одной поточной линии удалось сократить отходы, отработанную технологию следует использовать на других линиях. Коль скоро в одном отделе научились обслуживать большее число клиентов в день, другим подразделениям пора перенимать этот опыт.
Как только два первых проекта в операционном отделе банка были завершены, руководитель подразделения попросил подчиненных определить наиболее важные направления с целью улучшения их работы. Когда менеджеры разработали свои варианты, он предложил им выбрать одно или два направления, где можно быстро получить результат, а также представить письменный план достижения этих целей.
Заключительный элемент нашей стратегии – анализ и прямое управление временем. Те менеджеры, которые дополняют основные принципы своей работы традиционными видами анализа и экспериментирования, значительно ускоряют процесс.
Мы считаем особенно полезными два вида анализа. Во-первых, объективное исследование того, на что менеджеры в действительности расходуют свое время. Для этого подойдут обычные способы (некоторые из них перечислены в разделе ‘‘Традиционные методики анализа использования времени’‘).
Во-вторых, анализ личных наклонностей. Менеджеры должны задать себе ряд вопросов из числа тех, что указаны в разделе ‘‘Вопросы для анализа привычек в использовании времени’‘, чтобы осознать влияние конкретных требований, предъявляемых к их работе. Вооруженные такой методикой анализа, менеджеры могут перейти к конкретным действиям, но сначала им следует ответить на некоторые вопросы:
· Какой вид деятельности, требующий более 30 минут в не делю, вы можете исключить? Выберите один из них, чтобы попытаться отказаться от него уже на следующей неделе.
· Какие задачи, на которые вы сейчас тратите час или более в неделю, вы можете решить в два раза быстрее? Выберите одну, чтобы попытаться добиться этой цели уже на следующей неделе.
· Какие задания, требующие 30 или более минут в неделю, вы можете перепоручить подчиненным? Выберите одно из них, чтобы делегировать его уже на следующей неделе.
Проанализировав с помощью такой методики использование времени, объединитесь в группы и попробуйте совместными усилиями выяснить, действительно ли каждый из вас тратит 50% своего рабочего времени на рутинные проблемы, – это гораздо больше, чем следовало бы. Такая процедура поможет вам расстаться с привычной, но неверной организацией времени, например, наладить процесс оказания помощи клиентам по телефону, а не выслушивать их лично (хотя психологически это более комфортно).
Затратив некоторые усилия, можно создать процесс, встроенный в управление организацией и в дальнейшем поддающийся совершенствованию. Однако, если менеджеры находятся в состоянии постоянной тревоги, возможен возврат к пустопорожней деятельности. Следовательно, описанную здесь стратегию следует применять изо дня в день. В результате процесс начнет самовоспроизводиться, как и в случае увеличения занятости: успех породит уверенность, а та, в свою очередь, даст выигрыш в эффективности.

На днях договорились встретиться с приятелем в полдень на «Пушке». Я подошел туда к назначенному сроку, огляделся по сторонам в поисках Игоря, и не найдя его глазами, достал журнал и увлекся чтением. Через 20 минут меня дернули за рукав. Игорь с виноватой миной развел руками:
- Прости, опять опоздал. Вроде и спланировал, и пробок не было, но… сам видишь! Как будто время со мной играет в прятки. Вечно опаздываю, куда бы не отправлялся. Особенно обидно, когда важная встреча, а ты приходишь на 10-15 минут позже, чем договорились.
- Ладно, не отчаивайся. Наверно у тебя слабо развито чувство времени, потому и не можешь вовремя появляться там, где спланировал. Отсюда и складывается впечатление, «что время играет с тобой в прятки».
- А что такое чувство времени?
В самом деле, что такое чувство времени? Это внутренний голос, способный дать ответы на вопросы следующего плана: «сколько времени займет подготовка отчета о выполненном проекте?», «Сколько ехать от дома до офиса?», «Который сейчас час?». Собственно, для многих этот голос известен под термином «внутренние часы». Вот как иллюстрирует эту способность человеческого организма известный изобретатель Г.С. Альтшуллер, «…я просто чувствую движение времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько «стоит» та или иная работа. Чувствую полезную загруженность времени, и если она мала – это воспринимается как состояние физического дискомфорта…».
Чувство времени – физическое ощущение его движения. Восприятие телом, а не умом. И это очень важно. Потому что телесное восприятие – функция, не требующая вмешательства сознания. Следовательно, оно дает нам возможность разгрузить мозг для любой другой деятельности. Важное отличие – чувствовать время, а не считать (прикидывать) в голове, сколько займет та или иная работа.
Многие заменяют чувство времени сознательным расчетом. Раскладывают цепь событий на звенья и фиксируют длительность каждого звена. Далее суммируют – и получают продолжительность события. Этот подход умозрителен, а чувствовать время можно только телом, практически на рефлекторном уровне. Центр чувства времени располагается чаще всего в области грудной клетки. У некоторых – в окрестностях сердца, у других ближе к животу. Задайте себе вопрос: «сколько по времени я буду выполнять это упражнение?». И постарайтесь определить, откуда вы получаете ответ. Прикидываете в голове, который час? Вспоминаете, когда последний раз смотрели на часы? Определяете время по внешним факторам (звон часов, приход коллеги…)? Или перемещаете свое внимание в область груди? Сосредотачиваетесь на своих ощущениях? Фактически вы задаете ряд вопросов: «это займет 10 минут? 5 минут? 20 минут?» Получаете ответ «да» или «нет» и через ряд таких вопросов приближаетесь к правильному ответу, когда почувствуете комфортное состояние – «именно столько, 20 минут!». Обычно, это приятная тяжесть, некая неторопливая пульсация в груди.
Чувство времени есть у любого нормального человека. Отличия лишь в точности определения времени. Свои внутренние часы мы вырабатывали с детства. Именно тогда, в детстве, день казался длинным, и время тянулось. Именно тогда наше чувство времени было латентным и давало большие погрешности. Взрослея, мы уже четко знали, что урок длится 45 минут, перемена 10 минут, дорога от школы домой – 15 минут. И сейчас каждый из нас может сказать, сколько времени займет то или иное событие, особенно если мы делали его многократно. Будь то домашние дела, различного рода рабочая рутина, время на дорогу от дома до работы и прочее. Чувство времени есть у каждого из нас. Только у одних оно работает с точностью до минуты, а у других разлажено, плюс-минус полчаса – это норма жизни.

Чувство времени имеет огромное значение для успешной работы и вообще жизни человека. Первое важное значение чувства времени – для планирования деятельности. Многие из нас составляют план на день, но только единицам удается сделать все так, как задумано. И дело не в том, что мы не умеем планировать. Планировать умеем: расписываем задачи на день, отмечаем длительность каждой задачи, ставим приоритеты. И несмотря на это выполнение планов срывается. Почему? Что вы говорите себе, когда, запланировав на поиск в Интернете 60 минут, реально потратили 180? «Слабый канал…», «ну, Интернет такое дело, затягивает…», «меня отвлекали…» вы можете привести массу причин. И только одно следствие – ваш план не выполнен. А значит он не был реален еще на стадии составления. Вы успешно строите иллюзорные планы, которые на практике терпят фиаско.
Реальный план — только тот, который воплощается! Все остальное можно смело оставить романтикам. Нам же с вами нужен инструмент для успешного планирования, а не повод потрепаться с коллегами о том, что «планируй не планируй – все равно будет, как будет». И основная причина иллюзий – слабое чувство времени. Если вы хорошо владеете чувством времени, то имеете гораздо больше шансов точно планировать свой день. Потому что погрешность ваших внутренних часов мала. Но даже малые погрешности, как известно, складываются. И чем больше у вас дел, чем больше этапов вы неверно оценили с точки зрения их продолжительности – тем дальше ваш общий план от реальности и ближе к невыполнимости. Во время реализации все пойдет не так, как хотелось. «Хотели как лучше, а получилось как всегда!». И как ни огорчительно это констатировать, но никто, кроме вас, в невыполнении нереального плана не виноват. На работе засиделись, опоздали домой к ужину, пропустили общение с детьми… Желаем ли мы, чтобы наши планы и дальше не имели ничего общего с реальностью? Если ответ отрицательный – продолжим. Показательным является следующий пример с Виталием. Данный диалог произошел после недельного тренинга на развитие чувства времени.
«Вчера своей девушке рассказывал:
- Ну вот, столько-то времени нужно проехать, потом по своим делам – столько и столько. В итоге вернусь во столько-то.
Она делает круглые глаза:
- Еще неделю назад ты бы сказал все то же самое, только время назвал в два раза меньше – в итоге бы опоздал.
И с удивлением на меня смотрит».
Виталий – человек, хорошо знакомый с навыками планирования, так как по роду деятельности является руководителем подразделения. Единственное, что мешало ему раньше строить реальные планы, – слабое чувство времени. Как только он его наработал – ситуация в корне изменилась. Следующая область использования чувства времени – это управление собой во время работы. К примеру, вы запланировали подготовиться к переговорам за 60 минут. Спустя 30 минут подготовки вы понимаете, что проделано только 10% работы. И тут внутренние часики забьют тревогу: «с такой скоростью нам работать никак не меньше 270 минут!», а у вас переговоры начнутся через 30. Многих наверняка такая ситуация будет нервировать. Зачем вы нервничаете? Чтобы сорвать подготовку? Или нервозность подстегивает работоспособность? Весьма и весьма сомнительно. Некоторые говорят, что чувство времени им мешает. И это действительно верно. Как может не мешать звенящий рано утром будильник? Мешает, еще как. И что вы делаете? Нервничаете по этому поводу, ворочаетесь с боку на бок, выключаете его или даже швыряете в него подушкой? Или просыпаетесь, встаете и идете по делам? Так же нужно поступать и с чувством времени. В данной ситуации оно — «звенящий будильник».
Достаточно лишь принять решение о том, как поступить в данной ситуации, и вы выключите свой «будильник». Можете дать себе дополнительное время на подготовку к переговорам, скорректировав планы на день, либо перенести переговоры, если это возможно (поставить будильник на другое время и поспать еще). А можно выбрать наиболее важное, и успеть уложиться в оставшееся 30 минут (выключить и встать). Таким образом, чувство времени помогает вам выработать реалистичный взгляд на свою деятельность и на требуемое для нее время. И как следствие этой реалистичности – помогает сделать вовремя большинство задуманных дел. Именно помогает, а не решает за вас. Оно лишь дает информацию для принятия решения. Решение нужно принять лично вам.
Третья область применения чувства времени – контроль стресса. Что такое стресс? Это – эмоциональная нагрузка на психику, которую человек испытывает в результате неблагоприятных внешних воздействий либо под влиянием собственных комплексов. Какая связь с чувством времени? Предположим, вы берете на себя ряд задач на ближайший месяц. Если объем работ посильный – вы работаете и радуетесь жизни. Если нет – вы в цейтноте! Работы невпроворот, вы не справляетесь. В результате опасения того, что работа не будет выполнена в срок, возникает стресс. Так зачем мы берем на себя непосильную ношу? Причин множество. Исключим те ситуации, когда начальство поручает массу дел, и вы делаете их для своей карьеры. Когда вы хотите быть постоянно занятым, чтобы ни о чем не думать. Или любите показать всем окружающим, какой вы занятой человек. В итоге останутся люди, которые хотели бы справляться с работой вовремя, готовые сказать «нет» чрезмерной нагрузке, но все же – работающие сверх нормы. Их проблема – в неточном определении критического объема работы, сверх которого наступает стресс.
Как определить, справятся они с таким объемом работ или нет? «В прошлый месяц взял 3 проекта – все успел, даже время осталось. В этом взял 4 – работаю без выходных, весь на нервах». Как говорил Жванецкий «как объяснить иностранцу, что русской душе одна бутылка водки – мало, две – нормально, три – много, а четыре снова мало?» Ответ кроется в точности настройки чувства времени. Развито оно, настроено точно – при определении объема работы вы можете точно знать, где начинается та черта, за которой работа превращается в самоистязание. Имея такую информацию, можно уже вполне реально планировать. «Возьму четыре проекта – буду неделю в стрессе, возьму три – будет пару дней незагруженных». Вам принимать решение, и для этого есть главное – точная информация, где именно для вас лично расположена критическая точка начала стресса. Вторая составляющая в принятии решения – ваша смелость. Но это отдельный разговор, выходящий за рамки данной статьи.
Роль чувства времени в контроле стресса в этом и заключается: вы всегда можете следить за уровнем рабочей нагрузки и принимать решения, как изменить ситуацию, если вышли за свой deadline. Главное – не наблюдать за собой со стороны, а управлять делами таким образом, чтобы ватерлиния вашего спокойствия была видна над кипучей водой деловой активности.
Итак, чувство времени есть у каждого из нас. Степень его развития различна, и зависит большей частью от рода деятельности. Как можно использовать: планировать дела, управлять собой, контролировать стресс. Методы развития просты и доступны любому.

На днях договорились встретиться с приятелем в полдень на «Пушке». Я подошел туда к назначенному сроку, огляделся по сторонам в поисках Игоря, и не найдя его глазами, достал журнал и увлекся чтением. Через 20 минут меня дернули за рукав. Игорь с виноватой миной развел руками:

- Прости, опять опоздал. Вроде и спланировал, и пробок не было, но… сам видишь! Как будто время со мной играет в прятки. Вечно опаздываю, куда бы не отправлялся. Особенно обидно, когда важная встреча, а ты приходишь на 10-15 минут позже, чем договорились.

- Ладно, не отчаивайся. Наверно у тебя слабо развито чувство времени, потому и не можешь вовремя появляться там, где спланировал. Отсюда и складывается впечатление, «что время играет с тобой в прятки».

В самом деле, что такое чувство времени? Это внутренний голос, способный дать ответы на вопросы следующего плана: «сколько времени займет подготовка отчета о выполненном проекте?», «Сколько ехать от дома до офиса?», «Который сейчас час?». Собственно, для многих этот голос известен под термином «внутренние часы». Вот как иллюстрирует эту способность человеческого организма известный изобретатель Г.С. Альтшуллер, «…я просто чувствую движение времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько «стоит» та или иная работа. Чувствую полезную загруженность времени, и если она мала – это воспринимается как состояние физического дискомфорта…».
Чувство времени – физическое ощущение его движения. Восприятие телом, а не умом. И это очень важно. Потому что телесное восприятие – функция, не требующая вмешательства сознания. Следовательно, оно дает нам возможность разгрузить мозг для любой другой деятельности. Важное отличие – чувствовать время, а не считать (прикидывать) в голове, сколько займет та или иная работа.
Многие заменяют чувство времени сознательным расчетом. Раскладывают цепь событий на звенья и фиксируют длительность каждого звена. Далее суммируют – и получают продолжительность события. Этот подход умозрителен, а чувствовать время можно только телом, практически на рефлекторном уровне. Центр чувства времени располагается чаще всего в области грудной клетки. У некоторых – в окрестностях сердца, у других ближе к животу. Задайте себе вопрос: «сколько по времени я буду выполнять это упражнение?». И постарайтесь определить, откуда вы получаете ответ. Прикидываете в голове, который час? Вспоминаете, когда последний раз смотрели на часы? Определяете время по внешним факторам (звон часов, приход коллеги…)? Или перемещаете свое внимание в область груди? Сосредотачиваетесь на своих ощущениях? Фактически вы задаете ряд вопросов: «это займет 10 минут? 5 минут? 20 минут?» Получаете ответ «да» или «нет» и через ряд таких вопросов приближаетесь к правильному ответу, когда почувствуете комфортное состояние – «именно столько, 20 минут!». Обычно, это приятная тяжесть, некая неторопливая пульсация в груди.
Чувство времени есть у любого нормального человека. Отличия лишь в точности определения времени. Свои внутренние часы мы вырабатывали с детства. Именно тогда, в детстве, день казался длинным, и время тянулось. Именно тогда наше чувство времени было латентным и давало большие погрешности. Взрослея, мы уже четко знали, что урок длится 45 минут, перемена 10 минут, дорога от школы домой – 15 минут. И сейчас каждый из нас может сказать, сколько времени займет то или иное событие, особенно если мы делали его многократно. Будь то домашние дела, различного рода рабочая рутина, время на дорогу от дома до работы и прочее. Чувство времени есть у каждого из нас. Только у одних оно работает с точностью до минуты, а у других разлажено, плюс-минус полчаса – это норма жизни.

Управление временем (Time Manage­ment) — междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности. Основные идеи: выполнение работы с меньшими затратами в лучших условиях с более качественными результатами. При этом без спешки и стрессовых ситуаций, с большей удовлетворенностью от работы. Как результат — повышение мотивации труда, рост квалификации, меньшая загруженность работой, отсутствие ошибок при выполнении профессиональных функций, цели достигаются кратчайшим путем. Но основной целью изучения тайм-менеджмента все-таки является максимальное использование собственных возможностей и сознательное управление течением времени. Древние мореплаватели говорили: «Плыву не так, как ветер дует, а как парус поставлю!» Можно вспомнить и еще одну не менее древнюю и очень известную пословицу: «Время — деньги!» Время — это действительно стратегический ресурс человека. Удобной иллюстрацией времени как стратегического ресурса может служить следующая формула: ВРЕМЯ РАБОТЫ = ЦЕЛЬ х (СПОСОБЫ РАБОТЫ + ЭНЕРГИЯ) – помехи, где ВРЕМЯ РАБОТЫ зависит от ее цели, которая должна быть «осознанной и понятной исполнителю; способа работы (структура и состав конкретной деятельности, включая ее внутренние и внешние компоненты); энергии, затраченной на деятельность (здесь под «энергией» понимаются любые затраты усилий и средств, позволяющие эффективно реализовать используемые способы работы), при отсутствии помех (любых внутренних или внешних препятствий, которые затрудняют или делают невозможными выполнение работы и достижение цели).
Помехи времени
Прежде всего необходимо выявить причины потери вашего времени. Просмотрите список самых существенных «поглотителей» времени, проанализируйте собственную работу и попытайтесь выбрать из них пять «своих» важнейших помех.
Нечеткая постановка цели.
Отсутствие приоритета в делах.
Попытка слишком много сделать за один раз.
Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.
Нечеткое планирование трудово­го дня.
Личная неорганизованность, «бумажные завалы».
Чрезмерное чтение.
Скверная система документообо­рота.
Недостаток мотивации, нежелание активно работать.
Поиск несистематизированной нужной информации (адресов, телефонов, записей).
Недостатки кооперации или разделения труда.
Отрывающие от дела телефонные звонки.
Незапланированные посетители.
Неспособность сказать «нет».
Неполная, запоздалая инфор­мация.
Отсутствие самодисциплины.
Неумение довести дело до конца.
Отвлечение (шум).
Затяжные совещания.
Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.
Отсутствие коммуникации или неточная обратная связь.
Разговоры на частные темы.
Излишняя коммуникабельность.
Чрезмерность деловых записей.
Синдром «откладывания».
Желание знать все факты.
Длительность ожидания (например, запланированной встречи).
Спешка, чрезмерная суетливость.
Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.
Недостаточный контроль за порученными делами, их часто приходится переделывать.
Выделив свои пять «поглотителей времени» и ответив на следующие вопросы: «Насколько сильно эти помехи мешают достижению цели и замедляют вашу деятельность? Пытались ли вы бороться с ними? Каким образом, с каким результатом?», — вы уже сможете добиться значительного повышения продуктивности своей работы.
Рассмотрим несколько технологий тайм-менеджмента, которые помогут вам справиться с выявленными фактами потери времени.

Люди часто составляют различные списки, когда не слишком доверяют собственной памяти — например, списки покупок или списки необходимых дел. Но в качестве вспомогательного средства в процессе мышления списки используются крайне редко, хотя этот инструмент очень эффективен. С его помощью вы можете организовать свои мысли таким образом, чтобы максимально усилить свои возможности мышления. Составление списка по простым правилам для улучшения скорости и гибкости мышления является неотъемлемым элементом такого метода, как «мозговой штурм».
Упражнение 1. Чтобы лучше понять суть и важность составления списков при решении задач, предлагаем вам выполнить следующее упражнение. Представьте себя консультантом завода по производству обычного красного кирпича, который в данный момент испытывает финансовые затруднения. Менеджера завода интересуют новые сферы применения выпускаемого продукта. Подумайте над вопросом три-четыре минуты и запишите новые варианты использования кирпича. Возьмите чистый лист бумаги и запишите на нем за четыре минуты все идеи, по данной проблеме, которые приходят вам в голову. Не забывайте о подвижности и гибкости мышления, избегайте трезвых оценок и стандартных подходов. Составьте максимально длинный список. Следует заметить, что когда люди выполняют задание письменно — составляют список, особенно при работе в группе, они работают очень интенсивно, тем более, если время ограничено. Возможно, это обусловлено привычками, привитыми нашей системой образования и духом соревновательности, царящим в нашем обществе. Но независимо от причин этого явления, составление списков на бумаге концентрирует нашу концептуальную энергию. В результате мы получаем зафиксированные данные. Если записывать идеи после «нескольких минут раздумий», то новых идей окажется значительно меньше, чем когда непосредственно записывать их на бумаге. Было ли ваше мышление гибким и подвижным? Чтобы приблизительно оценить его подвижность, скажем, что наши студенты в среднем находили от 10 до 20 новых вариантов использования кирпичей за отведенное для выполнения упражнения время: одни — от 5 до 10, другие — от 10 до 20, а третьи — от 20 до 30 альтернатив. Очень немногим из них удавалось генерировать более 30 или менее 5 вариантов. Кривая воображаемого графика полученных результатов будет похожей на изображение колокола. Однако подвижность мышления является далеко не главным фактором в концептуализации. Если в списке перечислены такие идеи, как «построить стену, построить камин, выложить внутренний дворик, построить обувной магазин, построить магазин бытовой техники, построить магазин одежды, построить бакалейный магазин» и т.п., то ваше мышление можно назвать подвижным, но лишь в отношении одного из возможных вариантов использования обычного кирпича. Скорее всего, подобные варианты хорошо известны производителю этого товара. В процессе концептуализации очень важную роль играет гибкость мышления. Мышление человека можно считать по-настоящему гибким в данной ситуации, если в списке его предложений перечислены самые разнообразные идеи. Например, использование кирпича при постройке резервуаров для хранения воды, обогреве постельного белья холодными ночами, измерении уровня грязи в лужах, в качестве материала для скульптур, детских игр или для использования в новом виде спорта — к примеру, в соревнованиях по укладке кирпича. Подобные идеи позволяют выйти за пределы стандартных рамок восприятия и использования обычного кирпича. Если ваш процесс мышления достаточно гибок, то в вашем списке непременно найдутся забавные и даже смешные идеи. Но если он свидетельствует о недостаточной гибкости вашего мышления, то это значит, что вы страдаете от блока, связанного с навешиванием ярлыков. Именно он не позволяет вам выйти за стандартные рамки. В нашем обществе кирпич воспринимается исключительно как строительный материал, что является стереотипом.
Преодоление установок
Использование многих творческих методов направлено на преодоление наших психологических установок. Другими словами, задача состоит в том, чтобы научить нас не сосредотачиваться на первом пришедшем в голову решении, а рассматривать большее количество альтернатив. Можно составить список определений стандартного предмета, который поможет более полно оценить его, а следовательно, активизировать процесс концептуализации. Попробуем составить список характеристик обыкновенного кирпича. Вот некоторые из них: вес, прочность, цвет, шероховатость, правильность формы (прямые углы, ровные поверхности), способность проводить и аккумулировать тепло, плохая токопроводящая способность, пористая структура, твердость. Придумайте дополнительные характеристики и запишите их. Не исключайте экономический аспект. Поразмыслите над эстетическим аспектом. Если теперь вы возьмете один из пунктов приведенного выше списка, например вес, то поймете, что вам стало значительно легче представлять себе нестандартные варианты использования простого кирпича — например, в качестве якоря, балласта, ограничителя открывания двери, противовеса, прижима для использованных тряпок или газет, метательного снаряда на войне, во время акций протестов, против вредных соседей и т.п. В процессе концептуализации гораздо полезнее думать о характеристиках объекта, нежели о применяемых к нему стереотипах.
Список мелких проблем
Позвольте привести еще один пример использования в процессе мышления данного метода. Попробуйте составить «список мелких проблем». Большинство людей с хорошо развитым воображением неоднократно мечтали о том, чтобы изобрести что-либо очень полезное для общества и не работать остаток жизни, а только получать доходы от своего гениального изобретения. И только единицы добились этого на практике. Такой низкий процент реализации подобных идей объясняется двумя основными факторами. Во-первых, достаточно сложно придумать конкретное изобретение, в котором очень нуждается человечество. Во-вторых, для получения финансовой выгоды от такого рода изобретений могут понадобиться годы разработок. К тому же альтернативных решений второй проблемы практически не существует. Чтобы придумать потенциально прибыльное изобретение, нужно сосредоточиться на нуждах и потребностях окружающих. Одним из вариантов может быть проведение опроса. Можно зайти в ближайшую больницу и расспросить ее персонал о том, в чем они нуждаются больше всего. Другой вариант — представить себя на месте конкретного потребителя. Например, представьте себя водителем грузовика и подумайте, что бы вам в этой ситуации могло понадобиться. Третий вариант, пожалуй, самый простой: вспомните о том, что вы также являетесь потребителем определенных продуктов и услуг и что ваши потребности и пожелания, вероятнее всего, разделяет множество других потребителей аналогичных товаров и услуг. Полученное в результате изобретение будет удовлетворять потребности не только ваши, но и многих людей во всем мире. Основной проблемой, с которой приходится сталкиваться каждому в подобной ситуации, является склонность к обобщению. Скорее всего, ваши собственные желания слишком размыты и неконкретны. В таком случае можно попробовать составить список максимально приземленных потребностей, который мы называем «списком мелких проблем». Это гибкий и одновременно очень конкретный список разнообразных мелочей, которые не дают вам покоя в повседневной жизни.
Упражнение 2. Составьте письменно список мелких проблем. Не забывайте о чувстве юмора. Если за десять минут вам нечего будет добавить к нему, то вы, скорее всего, страдаете от ряда эмоциональных и перцептивных блоков или же просто мало задумываетесь о своей жизни. Если задание выполнено вами правильно, то созданный список мелочей будет стимулировать ваш разум к генерированию множества идей для разнообразных изобретений. Значит, вам удалось отразить в списке наиболее актуальные и конкретные проблемы, сохранив при этом подвижность и гибкость мышления. Среди перечисленных мелких проблем должны быть как широко распространенные, так и конкретные, очень нестандартные. Для большинства людей это будет первый случай в их жизни, когда они задумались о конкретных небольших деталях и мелких проблемах, которые мешают им жить и постоянно беспокоят их. В ходе размышлений вы можете использовать и так называемый «контрольный список». С его помощью можно проанализировать свой мыслительный процесс и убедиться в том, что вас не сдерживают какие-либо блоки. Джон Арнольд, один из пионеров преподавания дизайна, использует контрольный список, который приведен ниже.
Контрольный список для новых идей
Поиск нового применения. Как можно использовать идею в оригинальной форме? Как можно использовать модифицированную идею?
Адаптация. Какие подобные идеи существуют? Какие идеи являются результатом этой? Можно ли провести параллели с прошлыми идеями? Что можно позаимствовать от других? Что можно наследовать?
Модификация. Как выглядит та же идея под новым углом зрения? Что можно изменить: значение, цвет, движение, звук, запах, форму, очертания? Какие еще изменения возможны?
Увеличение. Что можно добавить? Больше времени? Увеличить частоту? Прочность? Высоту? Длину? Толщину? Можно ли увеличить ценность? Добавить новые ингредиенты? Продублировать? Умножить? Преувеличить?Уменьшение. Что можно отнять? Уменьшить? Сгустить? Миниатюризировать? Сделать ниже? Короче? Легче? Что-либо исключить? Упростить? Разделить?
Замена. Чем можно заменить? Кем можно заменить? Изменить ингредиенты? Использовать другие материалы? Использовать другой процесс обработки? Другой источник энергии? Другое место? Другой подход? Другой тон голоса?
Перекомпоновка. Поменять местами компоненты? Использовать другую схему? Использовать другой макет? Другую последовательность? Поменять местами причину и следствие? Изменить темп? Изменить расписание?
Обратное превращение. Поменять местами положительное и отрицательное? Подумать о противоположном? Повернуть процесс вспять? Перевернуть все «с ног на голову»? Поменять роли? Переобуть ботинки? Переставить столы? Повернуться другой стороной?
Комбинирование. Подумать о смеси, сплаве, ассортименте, группе? Можно ли совместить отдельные элементы? Можно ли совместить цели? Совместить лозунги? Совместить различные идеи?
Профессор Арнольд сравнивает подобный список с колодой карт, которую можно тщательно перемешать для того, чтобы посмотреть, смогут ли комбинации элементов расширить и дополнить процесс мышления. Метод использования различных списков могут применять все, кто заинтересован в выработке максимального количества альтернатив в процессе концептуализации. Он подходит для разных типов мыслителей. К тому же, гарантирует сохранение выработанных идей, поскольку они фиксируются на бумаге. Как уже отмечалось ранее, одни идеи могут порождать другие идеи. Записанные на бумаге оригинальные идеи могут просуществовать в таком состоянии некоторое время, пока они не натолкнут вас создателя на новые размышления.

1. Есть ли у вас в каждый момент ближайшая цель, к которой вы стремитесь? Составляйте на каждый день список дел, требующих непременного завершения, а кроме того, список заданий, которые желательно выполнить. Подготовьте перечни дел на будущие неделю, месяц. Это поможет лучше распределять время.
2. Учитываете ли вы приоритеты дел? В списке заданий на день упорядочьте их по важности. Делать это желательно накануне.
3. Находится ли у вас хотя бы час времени для творческой работы? Используйте для этого «время без телефона» (см. вопрос 16) и утренние часы.
4. Чувствуете ли вы, который час? Попробуйте провести эксперимент: попытайтесь один рабочий и один выходной день в неделю обойтись без часов. Вы удивитесь, насколько неверно угадываете время. Постарайтесь затем ежедневно определять, который сейчас час. Каждый день расходуйте одно и то же время на рутинную работу. Увидите сами, как день ото дня станут улучшаться ваши оценки времени.
5. Даете ли вы своим коллегам возможность проявить себя? Больше доверяя им, вы повысите их удовлетворенность трудом и высвободите свое время.
6. Делегируете ли вы рутинную работу? Подробно проанализируйте свои ежедневные занятия. Какие из них мог бы выполнять менее квалифицированный работник?
7. Удается ли вам делегировать мелкие разовые задания? Существует много дел, которые совсем не обязательно выполнять самостоятельно. Уточните, не подменяете ли вы канцелярию, скажем, отправляя письма.
8. Делегируете ли вы не только задания и права, но и связанную с ними ответственность? Только передав ответственность, вы можете быть спокойны за то, что работа будет выполнена.
9. Допускаете ли вы «обратное делегирование»? Если вы уже передали задания, права и ответственность, старайтесь не вступать в детальные обсуждения с сотрудниками, стремящимися в ходе делегированной деятельности воспользоваться вашей помощью.
10. Есть ли у вас прямые источники информации? Данные, проходящие много этапов, как правило, неполны, неточны или устарели. Проконтролируйте, по каким каналам поступает к вам информация. Если большое количество этапов неизбежно, то лучше запрашивать письменный отчет у первого лица (из первоисточника).
11. Умеете ли вы говорить «нет»? Нужно быть готовым дать любому из подчиненных задание, передать ответственность, но слишком много передавать тоже нельзя, иначе уйма времени уйдет на объяснения и согласование действий. Заблаговременно сказанное «нет» той и другой крайности в работе сэкономит время.
12. Выдерживаете ли вы сроки выполнения намеченных дел? Если в этом вы дисциплинированны, подобное умение улучшает ваш собственный распорядок дня. Точность — еще одно средство экономии времени.
13. Готовы ли вы к необычным ситуациям? Разработайте заранее «план боя» для критических случаев, которые можно предвидеть. Потерянное из-за неверных решений время обычно не удается наверстать. От хорошего руководителя ждут, что он способен управлять и в чрезвычайных обстоятельствах.
14. Делаете ли вы заметки для внутреннего пользования кратко и лишь в неизбежных случаях? Проверьте все свои подборки, дела, списки, записи, предназначенные для внутреннего пользования. Нужны ли они вообще? Нельзя ли передать хотя бы часть их компетентным подчиненным? А те, которые должны вести вы сами, нельзя ли формулировать короче, точнее?
15. Реагируете ли вы на все спокойно и рассудительно? Внезапные импульсивные реакции, как правило, отбирают много времени. Их нельзя отождествлять с быстротой реакции. Меры, принятые под влиянием импульса, обычно приходится отменять. Должный самоконтроль необходим и для экономии времени.
16. Позволяете ли вы телефонным звонкам прерывать дела и тем самым нарушать ваш деловой ритм? Установите, в какой час рабочего дня вам меньше всего звонят. Назовите этот час «временем без телефона». Зафиксируйте вопросы, по которым секретарь может отвечать самостоятельно.
17. Кто составляет вам распорядок дня? Проверьте, в какой мере это монополия вашего секретаря. Хорошо, чтобы он(а) занимался этим не один(а).
18. Заходят ли коллеги в ваш кабинет в любое время? Постоянно открытые двери стимулируют сотрудников к встречам и без особой надобности. Установите время посещений, и увидите, насколько быстрее станут решаться поставленные задачи.
19. Принимаете ли вы ежедневно тех, кого не вызывали? Здесь нужны четкие распоряжения. Принимать посетителей без вызова необходимо лишь по важным вопросам и в порядке исключения. Но все исключения должны лишь подтверждать единожды установленное правило.
20. Много ли времени занимают у вас совещания? Действительно ли они эффективны? Не забывайте, что чрезмерное увлечение совещаниями ведет к значительным потерям времени.
21. Удается ли вам четко отдавать распоряжения? Выражайте свои мысли максимально кратко, сообщайте только точные сведения и указания.
22. Работаете ли вы сразу по многим направлениям, начинаете ли несколько дел сразу? Помните о важном принципе: прежде чем приступать к новому делу, следует завершить предыдущее.
23. Напоминает ли ваш рабочий стол «поле боя»? Наведите порядок, важные и постоянно нужные таблицы и сводки должны всегда быть под рукой. Просмотрите, что можно убрать со стола. Быстрее найти требующийся документ помогут цветные полоски, скрепки и т. д.
24. Часто ли вы откладываете важные дела? Если вы привыкнете регулярно вести список приоритетов (см. вопрос 2), отсрочки у вас станут реже. Особо выделите работы, которые нужно выполнить немедленно.
25. Не говорите ли вы излишне медленно? Спросите об этом людей, с кем вас связывают близкие личные отношения. Медленная и монотонная речь усыпляет, снижает внимание. Вам требуется больше времени, чтобы ввести собеседника в курс дела. Доказано, что в некоторых случаях энергичная речь предпочтительна. Однако следите и за тем, чтобы она не превратилась в скороговорку.
26. Педантичны ли вы? Скрупулезность вызывает раздражение. Достижение идеального состояния дел требует столько усилий и затрат времени, что они вряд ли окупятся. Нужна разумная мера, середина. Переборщить здесь — все равно что не доделать работу до конца или выполнить ее плохо.
27. Насколько вы нетерпеливы? Спешка и нервозность тоже увеличивают потери времени. Если вы постоянно ощущаете нетерпение, поставьте перед собой цель научиться расслабляться. Аутотренинг, а иногда и просто желание перестать торопиться приносят хорошие результаты.
28. Много ли вы читаете? Усвоив методику быстрого чтения, вы повысите свои возможности в получении информации в несколько раз. Но параллельно постарайтесь отсекать менее важные для вас источники информации и сосредоточиться на главном.
29. Чувствуете ли вы себя специалистом по всем вопросам? Не стремитесь быть им. Советуйтесь с профессионалами, а свои усилия сосредоточьте на управленческих задачах: вашим сотрудникам это будет приятно, да и у вас высвободится больше времени.
30. Как вы относитесь к работе? Лишь позитивное отношение к своему делу помогает успевать всюду. Кто работает увлеченно, тот работает быстрее. Это одно из наиболее эффективных средств решения проблемы нехватки времени.