Тайм менеджемент

Записи с меткой «время»

Когда я только перешёл от офисной работы к домашней, первое время был на седьмом небе от счастья. С ума сойти – можно спать столько, сколько хочется! Можно работать тогда, когда есть «стих», а когда его нет – ходить дышать воздухом и развлекаться так, как только в голову придёт. Не счастье ли это? Примерно полгода я провёл в таком состоянии постоянного кайфа, а потом постепенно начал привыкать. А дальше началось то, что обычно бывает у большинства узников «домашнего офиса». И вот, через полтора года такой жизни я задался вопросом – а так ли уж хороша она у меня, как казалась вначале?
Итак, к чему я пришёл за полтора года «свободной» жизни:
— Поскольку задачи перед собой я ставил самостоятельно, а никаких ограничений по времени не было (можно ведь и ночью работать, на себя-то!), то их количество в «поминальнике» превысило все разумные пределы. И они всё прибывали.
— Рабочий день не прекращался никогда – только продрав глаза, я уже оказывался на рабочем месте, а уйти с него мешало большое чувство вины и ответственности перед тем громадным списком задач, которых сам себе наставил.
— При этом, количество дел, которое реально удавалось сделать в течение этого невероятного рабочего дня, оказывалось на удивление скромным. Чем я занимался все эти долгие 16 часов «свободного рабочего времени»?
Критический подсчёт рабочего времени принёс неутешительные результаты. Компьютер, моё рабочее место, оказался и главным препятствием в работе. Как не почитать свежую подборку историй или анекдотов? Их, правда, до фига, но ведь весело же!
Опять же новости – мне интересно, что делается в мире, поэтому пара-тройка новостных сайтов каждый день приветствует меня в своих объятиях. А под статьями на них еще и обсуждения бывают. Часто, правда, тупые и бессмысленные, но тоже как-то затягивает. Хочется дочитать до конца и всё-таки узнать, за кем последнее слово осталось.
Форумы по специальности – надо знать, чем братья по профессии дышат. Самому что-то туда написать – святое дело!
Разные всякие рассылки и RSS – столько там всего интересного!
А ещё есть почта – текущая рабочая (её очень много) и личная – а я люблю писать письма длинные, интересные!
Вот только всеми проклинаемая за пожирание времени аська в этом списке не засветилась, тогда я ей практически не пользовался, не то что сейчас…
Короче, итог оказался печален – большую часть времени я страдаю натуральной фигнёй, не дающей мне ничего, но зато много отнимающей: деньги, потому как работа не делается; здоровье, поскольку 16-ти часовое сидение за очком монитора без последствий не проходит; счастье, потому что с чего тут счастливым-то быть? Без денег и здоровья?
Озверев от такого понимания, я решился на экстремистские меры. На стол был установлен будильник, а домашним было объявлено, что теперь я снова с ними, за исключением двух часов в сутки.
Весь день кроме этих двух часов я не прикасался к работе. И бросал её в любом месте, когда два часа истекали. И жил так примерно неделю. Итог был шокирующим – за два часа я успевал существенно больше, чем за шестнадцать! Понимание того, что время не резиновое, что оно вот-вот кончится, напрочь отсекало все желания отвлечься хоть на минуту. За эту неделю я переделал кучу того, что висело тяжким грузом уже по несколько месяцев. Конечно, были и дела, которые невозможно втолкнуть в два часа. Всё, что требует вдумчивости, аналитичности, какие-то принципиально не ускоряемые вещи (нельзя, например, набирать текст быстрее, чем умеешь) и т.д. Всё это либо делилось на куски, либо откладывалось. Но итог от этого не менялся – сокращение рабочего времени в восемь раз привело к резкому увеличению эффективности его использования.
Потом я постепенно вернулся к прежней жизни. К любимым анекдотам, новостям, почте. Но когда чувствую, что меня начинает заваливать текучка – вспоминаю об этом эксперименте и принимаю то самое парадоксальное решение: не добавить пару часиков на «разгребание», а наоборот – сократить свой рабочий день, ограничить его конкретными жесткими рамками, за которые – ни-ни. И «завалы» начинают волшебным образом таять…

Для построения своей тайм-системы выбор инструментария абсолютно не важен и лежит исключительно в плоскости Ваших привычек и удобства пользования. Это может быть бумажный ежедневник, это может Google Calendar, Outlook, листочки post-it, коммуникатор или иной любой способ хранения и записи информации, который, по-вашему мнению, будет для Вас удобен.
Если у Вас много встреч, то оптимальными вариантами будут бумажный ежедневник или коммуникатор, если Вы почти всё время находитесь за компьютером, то это может быть Google Calendar или иной софт. Лучше, что бы была возможность синхронизации между рабочим и домашним компьютером, что бы всегда держать руку на пульсе и иметь возможность в любой момент получить доступ к своим записям. Если работаете на ноутбуке, но не всегда есть интернет — хороший инструмент планирования — это Outlook. Удобный интерфейс, большие возможности и хорошая гибкость.
В общем, выбирайте инструмент исходя из образа жизни и личных предпочтений

Хочу нарисовать гипотетическую ситуацию, которую, думаю, узнают многие менеджеры разработчиков.
Итак, предположим, что сегодня вечером было совещание по статусу на вашем текущем проекте. У вас работает разработчик Федя. Федя – вполне способный программист с солидным стажем. Вы ставите перед ним задачу Х. Выдав ему хорошо сформулированную постановку задачи, спрашиваете: Федя, сколько времени тебе надо, чтобы закодировать задачу Х?
Федя немного думает и говорит: четыре часа, максимум — шесть. Вы резюмируете: окей, исходя из того, что завтра ты начнешь в 9 часов утра, в 6 вечера мы уже включим твое творчество в завтрашний дневной билд? Федя отвечает: Никаких проблем, все будет в лучшем виде.
Наступает завтра, 6 часов вечера. Федя не готов. Ему надо еще 2–3 часа. Почему не готов, объяснить толком не может. Вопрос »чем ты занимался весь день?!!» повергает его в ярость. Вы глубоко разочарованы в Феде. Оказывается, он разгильдяй – а ведь выглядит вполне способным программистом… Так трудно в наше время найти хорошие ресурсы…
Не грешите поспешными суждениями. Вы лучше меня знаете, что у каждого следствия есть причина. Давайте ее поищем. Понаблюдаем за Федей во время его работы, поищем эту причину.
Итак, хроника рабочего дня Феди.
Реализация USECASE-01 Login (4 часа)
1. 10:00. Пришел на работу. Был уведен на совещание по соседскому проекту в качестве консультанта.
2. 11:00. Выпил кофе. Встретил Ивана, вышли покурить.
3. 11:15. Сел писать UC-01.
4. 12:30. Пришли чинить кондиционер. Согнали с места, пью кофе, сходил покурил.
5. 13:00. Позвали в бухгалтерию. Долго распрашивали о каких-то бумажках со сложными аббревиатурами.
6. 13:30. Ушел обедать.
7. 14:30. Пришел с обеда, начал работать. Дописал почти все, осталась самая малость.
8. 16:00. Снова совещание. Сижу, рисую в блокноте. Деваться некуда – меня сюда загнал заместитель директора.
9. 17:00. Через час выпуск дневного билда, а у меня еще ничего не готово!
10. 18:15. Получил от DTL нагоняй: »Задача на полдня, а ты весь день с ней провозился, да еще и опоздал!»
Итак, причина прорисовывается, верно? Сколько времени Федя потратил на непосредственно написание кода? 15 минут + 1 час 30 минут + 1 час 15 минут. Итого – 3 часа! На осуществление его прямых обязанностей в вашем проекте у него было всего три часа вместо четырех, которые были ему нужны! И он справился гораздо раньше – он потратил меньше чем четыре часа! Его хвалить надо было, а не ругать! Надеюсь, теперь Вы понимаете, почему его взбесил вопрос »чем ты занимался весь день?»
Он занимался работой. Просто КПД его деятельности был вынужденно низким. Не потому, что плох Федя. А потому, что продуктивность любого разработчика влияет на то, что я называю »коэффициентом мусорного времени». Грубо говоря – это соотношение непроизводительных часов к производительным. В случае Феди – 5:3, что означает что для выполнения 4-часовой задачи ему был необходим весь день и еще немного следующего. Если посмотреть на его результат, то мы увидим, что это вполне справедливо – Федя лихорадочно заканчивал дописывать свой код после того, как рабочий день кончился.
Сразу хочется предостеречь тех, кто считает, что в их организации »мусорного времени» нет. »Мусорное время» есть всегда. У одних его больше, у других меньше. Пронаблюдав порядка двух десятков компаний, я вывел следующие значения »коэффициента мусорного времени»:
Итак, лучше вам, как менеджеру, сразу избавиться от иллюзии того, что »мусорное время» на ваш проект не влияет.
А теперь самое интересное — как учесть влияние »мусорного времени» на ваш проект?
Действовать в данном случае стоит в двух направлениях:
1. Учитывать »коэффициент мусорного времени» при планировании (обязательно)
2. Снижать »коэффициент мусорного времени» путем устранения источников мусора (тема, заслуживающая отдельной статьи)
Давайте по порядку. Прежде всего – как учитывать коэффициент при планировании. Прежде чем учитывать, его надо определить. Определяется он элементарно просто: назначаете своим разработчикам несколько коротких и безрисковых, но осмысленных задач (при длинных или рискованных задачах начинают действовать факторы громоздкости или рисков, что нежелательно для »чистоты эксперимента»). Лучше всего на роль таких задач подходят типовые задачи по имплементации стандартных функций (отображение данных, создание элементов и т.д.) При этом просите их сформулировать оценки в »идеальных часах» (сколько надо времени, если сесть и писать задачу от начала и до конца, и никто при этом не будет мешать, без включения просадки, и если не надо будет есть, курить и т.д.) После этого нажмите кнопку секундомера и пусть все начинают. Сравните полученные фактические значения продолжительности с продолжительностью в идеальных часах. Поздравляем, вы получили »коэффициент мусорного времени». Идеально это будет что-то вроде 1:7.
Итак, коэффициент есть. Теперь надо учесть при планировании. Самый простой способ сделать это – перейти от коэффициента к множителю, т.е. получить значение, на которое нужно умножить запланированную длительность проекта. В нашем случае для этого подойдет следующая формула:
Давайте рассмотрим действие формулы на примере. Предположим, у dас есть проект, чистая продолжительность которого (без учета влияния »мусорного времени») равна 10 дням. При этом в рабочем дне 8 часов. »Коэффициент мусорного времени» равен 1:7, то есть один час в день »мусорный».
Уверен, что практика покажет: эта оценка была правильной. Важно другое – без учета этого фактора вы каждые 10 дней »теряете» один день. А если проект был длиной полгода, то по милости »коэффициента мусорного времени» вы потеряете 12 дней – отстанете более чем на две недели… Знакомо, не правда ли?
Этот метод вполне точен и годится для оценок. Еще более точным методом может стать использование статистического моделирования – например, с помощью инструмента Riskology, разработанного Томом де Марко и Тимом Листером для моделирования влияния рисков на проекты.
Но учет влияния мусорного времени – это, собственно, только половина дела. Мусорное время есть не что иное, как непроизводительные издержки, а с издержками в любой индустрии принято бороться.
Что можно порекомендовать для борьбы с издержками? Мусорное время можно искать в четырех возможных областях рабочей деятельности:
1. Административная деятельность поддерживающих служб компании. Однажды с ужасом наблюдал, как строгая тетенька в очках несколько раз заставляла ведущего разработчика проекта переделывать авансовый отчет, в то время как в переговорной томились представители заказчика. Стоит ли говорить, что такая ситуация недопустима. Не стоит забывать, что задачи административно-хозяйственной службы – обеспечивать производственную деятельность, а не мешать ей. В своей компании, например, я установил такой порядок: бухгалтер готовит для сотрудника весь набор документов, и ему остается лишь поставить свою подпись.
2. Бюрократическая деятельность, связанная с проектным делопроизводством. Другая бездонная пропасть, поедающая время. Зачем заполнять журнал учета рабочего времени с пятнадцатиминутной детализацией, если заказчик этого не требует? Зачем снабжать документ из одной страницы тремя страницами шапок, обязательных к заполнению? Примеров такого бездарного использования рабочего времени можно привести много. Мой совет: обходитесь минимумом бумаги и даже при этом автоматизируйте эту область деятельности по максимуму.
3. Рабочая обстановка самого офиса. Если люди начинают приходить на работу к восьми часам или уходить в час ночи – это верный признак того, что в офисе лучше всего работается, когда никого нет. При этом может мешать множество факторов – скученность, телефонные разговоры, громкие обсуждения, духота.
4. Личные интересы сотрудников. Возможно, я кого-то удивлю, но достаточно много людей рассматривает работу как способ заниматься любыми делами за чужой счет. Чаты, форумы, поиск фильмов и музыки, онлайновые знакомства – вот далеко не полный перечень развлечений в рабочее время. Конечно, не надо путать теплое с мягким – форумы могут способствовать профессиональному росту, коммуникаторы можно использовать для общения с коллегами из других городов – но во всем хороша мера.
Если Вы ищете способы сокращения влияния мусорного времени, обратитесь прежде всего к этим четырем областям. Из собственного опыта могу указать несколько вещей, которые при внешней незатейливости очень часто помогают сократить мусорное время в разы.

Одной из проблем преобразования является нехватка времени на сами преобразования. Но проблема заключается не в отсутствии времени, а в недостатке гибкости управления временем. Когда все загружены по уши, реальной ценностью становится умение верно расставлять приоритеты.
Силами, ограничивающими процесс управления временем, является плохая гибкость в использовании времени. Если эта гибкость мала, то большинство программ преобразования умирает скоропостижно и безболезненно, оставляя саму компанию в тупике. Путь к успеху – выявление и анализ скрытых гипотез и установок, порождающих нехватку времени.
Питер Синге советует следующее.
1. Объединение программ. Многие программы преобразования могут быть объединены в одну. Например, программы управления качеством, стратегический подход, обучение диалогам и групповым решениям, кадровая политика, финансовое планирование и пр. Разве общая цель не заключается в том, чтобы достичь прогресса на ключевых направлениях?
2. Выделять время для размышлений. Наняв грузчика, чтобы он поднял ваш холодильник на пятый этаж, вы не позволяете себе отвлекать его вопросами, когда он тащит его наверх. Так почему мы позволяем себе отрывать от дела людей, которые размышляют о важных вопросах бизнеса?
3. Доверьте людям самим распоряжаться собственным временем. Обычно в бизнесе управление временем строится по «стадной» модели («гуси-гуси»). Все «стадо» движется с той же скоростью, что и босс. Если он отвлекается и перестает погонять своих людей, они погружены в полное бездействие. Так обычно считают боссы. Но если предоставить людям жить по своим графикам, оценивая их деятельность по результатам, то можно добиться более значительных успехов.
4. Досуг – ценная часть рабочего времени. Если людям предоставлять время для свободного мечтания, то это совсем не значит, что они тут же примутся сачковать. Ослабляя временные вожжи, можно получить куда более производительную и качественную работу.
5. Нужно учить людей избавляться от ненужной работы. Нужно провести анализ и устранить многие ненужные функции. Это достигается методом реинжиниринга или анализа технологических операционных карт деятельности.
¦ Отчеты. Этот отчет в самом деле нужен? Или можно ли на него тратить времени в два раза меньше?
¦ Утверждения. Почему на этот документ нужно собирать столько визирующих подписей?
¦ Заседания. В этом заседании на самом деле есть смысл? Может, их можно сделать покороче? Или проводить в режиме телеконференций или по электронной почте, чтобы избежать длительных и недешевых поездок?
¦ Измерения. Чем можно измерять эффективность разных процедур и как можно повысить эту эффективность?
¦ Политика и процедуры. В какой степени схемы оплаты труда и премирования и подобные стимулы нацеливают людей на более эффективную работу?
¦ Функции. Все ли функции нужны? Например, кто завел такую систему охраны? Какие функции она должна выполнять и что можно убрать, как излишнее? От каких обязанностей я хотел бы избавиться и переложить их на другого? Чем мне не стоило бы заниматься?
¦ Контроль. Какие вопросы я мог бы контролировать менее внимательно? Можно выделить три типа проблем:
— «Лающие собаки» – важные и настоятельные проблемы.
— «Собаки-молчуны» – стратегически важные, но не настоятельные проблемы.
— «Спящие собаки» – необсуждаемые проблемы».
6. Отказ от политиканства. Очистка компании от политиканства и бюрократического мусора освобождает до 20% временного ресурса. Люди могут часами обсуждать политические интриги в собственной компании. Если ваш график распределен на вопросы по 15-20 минут, то правомерен вопрос: «Если вопрос может быть решен за 15 минут, то почему этим должен заниматься главный руководитель?».
7. Нужно уметь отвергать несущественные требования, даже если они исходят от вышестоящего начальства.
8. Стоит поэкспериментировать со временем. Стоит заняться ответом на вопросы: «Если наши цели так важны, чем мы заняты, и как сделать, чтобы мы не тратили времени впустую?»
Пройдитесь как минер по всем пунктам и с мужеством глядя на свою деятельность, поставьте безжалостный диагноз своим привычкам. Что из указанного вы игнорируете и почему? Объясните хотя бы себе истинные причины не выполнять такие простые вещи.
Есть еще целый ряд вещей, которые игнорируют почти так же, как игнорируют священные заповеди типа «не возлюби жену ближнего» или «поступай с другими также, как хотел бы, чтобы поступали с тобой». И это относится к тому, на что нужно это самое драгоценное время не экономить, а, наоборот, инвестировать. Инвестиции эти дадут самые большие дивиденды.
Итак, нельзя экономить время на следующем:
1. Встреча с каждым работником, чтобы разъяснить ему цели и перспективы его работы.
2. Организация обязательных занятий с целью ориентации по традициям, ценностям, видению перспектив и стратегий организации.
3. Проработка вместе с сотрудником стандартного набора процедур и способов выполнения порученной ему работы.
4. Проработка вместе с работником понимания того, как его личная деятельность вписывается в более широкое русло деятельности организации и решении проблем потребителей.
5. Выявление понимания работником того, какова стратегия фирмы, и как он видит пути ее достижения на своим месте.
6. Выявление того, как видит данный сотрудник внутреннюю конкуренцию или соперничество между коллегами, чтобы направить ее в нужное русло.
7. Разработка конкретных показателей конечных желаемых продуктов его деятельности в измеряемом виде и в виде той добавленной ценности, ради которой и существует его должность.
8. Демонстрация веры в возможности людей достичь поставленных целей.
9. Выявление потенциальных помех, трудностей и преград, которые видит сам исполнитель, чтобы оговорить возможные меры подстраховки или помощи в случае их возникновения.
10. Проговаривание возможных вознаграждений в случае успешного достижения поставленных целей.
11. Проговаривание формы и методов контроля за процессом выполнения и форм и сроков отчетности исполнителя.
12. Формирование групп или бригад (если в этом есть необходимость) и организацию их совместного обсуждения своих путей достижения поставленных целей.
Вкладывая в эти сферы свое время, вы получаете такую мощную энергию людей, которые создадут огромный результат в единицу времени, сохранив массу времени для других задач.

Если внимательно присмотреться к «здоровому» и «нездоровым» «наполнителям», то станет очевидно, что «здоровый наполнитель» (то есть Любовь) непосредственно связан с так называемыми «добродетелями», а «нездоровые» — с тем, что и религиозное, и светское сознание именует «грехами». Поэтому для «обретения счастья» необходимо постоянно развивать в себе ключевые добродетели и избавляться от наиболее «вредных» грехов.
Согласно списку, составленному еще в VI веке тогдашним Римским Папой Григорием Великим, к таким грехам относятся гордыня, алчность, зависть, гнев, похоть, чревоугодие и лень. За прошедшие столетия общественное сознание настолько привыкло к этому «черному списку», что даже современное светское мировоззрение вполне с этим согласно.
Согласно опросам общественного мнения, к вышеупомянутому списку в настоящее время чаще всего добавляют тщеславие, жестокость, ненависть, нечестность, лицемерие, жадность, мотовство и эгоизм, которые вполне можно воспринимать как «производные» от одного или нескольких «классических» грехов.
Семи «смертным» грехам противостоят семь ключевых добродетелей – Любовь, милосердие, скромность, забота/ внимание, щедрость, самообладание и нравственная чистота. Эти добродетели необходимо постоянно культивировать, поддерживать и развивать (путем принятия соответствующих решений и выполнения соответствующих действий – «доброй мыслью, добрым словом, добрым делом»), пока они не станут для предпринимателя столь же естественными, как дыхание.
Точно таким же способом необходимо избавляться и от грехов – принимать решения и совершать действия, не «поддаваясь искушению греха», а, наоборот, наперекор этим искушениям, пока не исчезнет искушение, а грех не станет просто неприятным.
В основе этого метода (эффективность которого подтверждена опытом тысяч и тысяч людей в течение столетий и даже тысячелетий) лежит очень простой психологический механизм. Как известно, «обычный» человек (и «обыватель», и «предприниматель») примерно 80% своих действий совершает «бессознательно». Иными словами, 80% действий такого человека контролируются не сознанием («рациональным мышлением»), а подсознанием, которое постоянно «программируется» и «перепрограммируется» как внешними воздействиями (событиями, книгами, СМИ, поступками других людей и т. д.), так и действиями, мыслями и решениями самого человека.
Поскольку, как правило, человеческое подсознание «скорее грешно, чем добродетельно», большая часть человеческих мыслей, слов и поступков также скорее грешны, чем добродетельны. И, следовательно, человек скорее несчастен, чем счастлив.
Для того чтобы изменить эту ситуацию, необходимо развивать добродетели и противодействовать искушениям «доброй мыслью, добрым словом и добрым делом», регулярное повторение которых постепенно «перепрограммирует» подсознание «из греха в добродетель». Таким образом, через определенное время целенаправленного духовного развития, предоставленное самому себе подсознание уже будет генерировать уже не греховные, а добродетельные мысли, слова и поступки (тем самым делая человека более счастливым).

Для того, чтобы помочь людям в решении сложных проблем организации своего времени, и существует так называемый «тайм-менеджмент» — искусство управления временем. Большинство мало знакомых с тайм-менеджментом людей представляет его себе как систему планирования и структурирования времени по принципу: чем больше порядка, тем лучше результаты. Это не совсем так. Планирование, конечно, неотъемлемая и очень важная часть управления временем, но это не единственный метод, предлагаемый современным тайм-менеджментом. И, используя его, не стоит забывать обо всех остальных способах, без которых это самое структурирование вряд ли окажется эффективным. В сегодняшней нашей статье мы попытаемся кратко рассказать об основных приемах тайм-менеджмента, сочетание которых может помочь любому человеку оптимизировать свое время и деятельность.
Прием первый: уже упомянутое нами планирование — один из основных элементов управления временем. Ведь главное преимущество, достигаемое путём планирования работы, состоит в том, что время, затраченное на планирование, приводит к сокращению времени на работу в целом. Алан Лакейн в своей широко известной книге «Искусство успевать» называет время, потраченное на планирование «Временем Решений», потому что «именно этим занимается планирование: принятием решений о том, что, когда и как следует вам сделать». Любое планирование он рекомендует осуществлять в два этапа: составить список и определить приоритеты.
«Все предметы, упомянутые вами в списке, — пишет Алан Лакейн, — являются равноценными. Как только вы составите список, распределите дела в порядке их значимости для вас в настоящее время. По моему мнению, ни один список не является полным, пока он не показывает порядок важности дел. Как только вы составили такой список, завершите его определением приоритетов. Это является азбукой планирования».
Составить список дел достаточно просто, а вот расставить приоритеты, особенно если вы этим никогда не занимались — сложнее. Однако, можно воспользоваться следующими двумя методами, разработанными специалистами в данной области. Оба метода базируются на знаменитом правиле Парето: 20% всех дел дают 80% всех результатов, и наоборот. То есть, необходимо концентрировать внимание на тех делах, которые входят в эти 20%, и именно их относить к разряду важных.
Первый метод — это «АВС-анализ», согласно которому, А-задачи — это самые важные, на их выполнение требуется всего 10% времени, но значимость А-задач, с учетом их вклада в достижение целей, оценивается в 70%! В-задачи — это задачи средней важности, они составляют примерно 20% по затратам времени и 20% по значимости. А вот С-задачи занимают примерно 70% времени, но вносят вклад в размере всего 10%.
Второй метод — метод сочетания критериев «важности и срочности».
Просмотрев список дел, необходимо оценить их сравнительную важность и срочность. Затем все дела можно распределить следующим образом:
А — важные и срочные;
В — важные и несрочные;
С — неважные и срочные;
D — неважные и несрочные.
Конечно, сразу трудно научиться расставлять приоритеты и распределять дела, но с каждым разом будет все легче и легче.
По мнению классика менеджмента Питера Друкера, поможет здесь не только анализ, но и смелость. Кроме того, Друкер рекомендует использовать следующие принципы:
Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.
Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.
Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.
Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые «надежны» и легко достижимы.
Кроме того, не надо чрезмерно сосредотачиваться на планировании. Не стоит считать, что чем больше времени вы тратите на него, тем больше времени экономите. Всегда есть предел, после которого эффективность планирования снижается. Эксперты рекомендуют четко планировать около 60% своего рабочего времени, 20% — резервировать для решения непредвиденных вопросов, а оставшиеся 20% — вообще посвятить свободной творческой деятельности.
По мнению же Глеба Архангельского, известного российского специалиста в данной области, «далеко не всем людям строгий порядок и четкое планирование подходят по психологическому складу: им нужна спонтанность, свобода действий, в жестко заданных рамках они чувствуют себя неуютно». Он считает, что «лучше использовать технологии, позволяющие избежать жесткого планирования, сохранить гибкость, свободу реагирования на непредвиденные обстоятельства и не мешающие творчеству, задору, увлечению. Идеальная для российского делового человека система должна помогать ему работать с хаосом и неопределенностью — не только внешними, но и внутренними».
Прием второй: эффективная работа с информацией. Специалисты предостерегают: нет необходимости впитывать в себя всю входящую информацию. Конечно, чем больше информации для анализа в распоряжении руководителя, тем меньше вероятность принятия ошибочного или нерационального решения. Однако, во всем надо знать меру, ведь есть некий лимит информации, который можно воспринять и подвергнуть анализу. Сортируйте информацию, смело отбрасывайте неважную и незначительную.
Кроме того, помните о том, что сознание человека может успешно работать только с одним объектом: делом, мыслью или документом. Всегда выделяйте и четко осознавайте тот объект, на который здесь и сейчас направлено ваше внимание. Научитесь также осознанно управлять переключением внимания. С одной стороны, любое переключение внимания с задачи на задачу требует затрат времени и сил. С другой стороны, слишком долгое удержание внимания на одном деле утомляет. Поэтому специалисты рекомендуют управлять своим вниманием следующим образом: больше крупных переключений, меньше мелких.
На основе собранной информации обычно принимается то или иное решение. Принятие решения не должно превращаться в трудный и затяжной процесс. Необходимо проанализировать данные, подсчитать все плюсы и минусы, сформулировать возможные варианты решения вопроса, выбрать наиболее приемлемый из них и … выполнять! Специалисты в области тайм-менеджмента утверждают: лучше последовательно осуществить не самое хорошее решение, чем бесконечно метаться в поисках самого хорошего. В общем: если делать — то делать, а если не делать, то не делать. Иначе процесс принятия любого решения превратится для вас в проблему, и будет отнимать огромное количество времени.
Прием третий: умение выполнять неприятные дела. Всем нам время от времени приходится заниматься вопросами, которые нам неинтересны или неприятны. И большинство из нас стараются дела эти отодвинуть или отложить. Чем еще больше увеличивают затраты времени на их выполнение! Уже упомянутый Алан Лакейн рекомендует использовать следующих механизм, чтобы помочь себе преодолеть отвращение к подобному делу:
взгляните неприятности прямо в лицо;
признайте, что еще большую неприятность вызывает промедление;
пробудите в себе энтузиазм, который поможет вам подавить неприятие данного дела.
Действительно, рано или поздно вам придется решать какую либо неприятную проблему. Мало того: если эта задача не исчезнет сама собой, объем работы, необходимый для ее выполнения, может возрасти с течением времени. Кроме того, нерешенная проблема будет преследовать вас, пока вы не избавитесь от нее. И мысли о ней будут вызывать у вас все большее раздражение.
Прием четвертый: корректировка общения с окружающими. Речь идет в первую очередь о следующей ситуации: у ряда людей может появиться привычка обращаться к вам с просьбой выполнить те или иные дела, потому что вы сами приучили их к этому. Если вы вполне можете удовлетворить этих людей и не жертвовать при этом своими приоритетами, тогда вперед! Если вы сможете найти компромиссы и выполнить их просьбы частично и без ущерба для себя — это тоже нормально! Но вот если подобные обращения только осложняют вам жизнь и отнимают драгоценное время — научитесь говорить «нет»! Кроме того, если вы выполняете в процессе работы две роли, одна из которых связана с общением, а другая — с обдумыванием и сосредоточением, то вам надо каким-то образом уравновесить требования этих двух ролей таким образом, чтобы ваше общение не мешало вашим размышлениям.
Еще один совет специалистов тайм-менеджмента звучит так: не пытайтесь переубедить людей. Их убеждения — это их личное дело. Не стоит терять время на бессмысленные разговоры и споры. Выскажите собственное мнение, согласитесь с теми пунктами, которые признаете и отвергните те, которые не признаете. После этого закончите разговор. Скорее всего, у ваших собеседников не возникнет больше вопросов.
Прием пятый: умение чередовать работу и отдых. Чем сильнее вы загружены — тем больше вам необходимо отдыхать. Основное правило здесь следующее: к началу нового рабочего цикла организм должен восстановить силы. Поэтому не игнорируйте полноценные перерывы, сон и отдых. Кроме того, каждому человеку свойственно переживать в течение суток подъемы и спады жизненного тонуса и умственной деятельности, то есть суточные биоритмы. Специалисты рекомендуют обязательно их учитывать и в периоды подъема биологической активности заниматься творческой работой, требующей умственного напряжения и внимания. А вот в периоды спада биологической активности, напротив, лучше всего решать рутинные задачи, заниматься административной деятельностью, работать с корреспонденцией или проводить совещания.
Кроме всех перечисленных приемов рекомендуем взять на вооружение важнейший принцип тайм-менеджмента: «все может быть усовершенствовано!». Ведь если исходить из предположения, что резервы эффективности и развития неисчерпаемы, то найти нужное решение, разработать для этого необходимый метод — это уже просто вопрос техники.
Наверное, Вам нужен тайм-менеджмент, если на следующие вопросы Вы ответите «ДА»:
Вы задерживаетесь на работе хотя бы раз в неделю более чем на час?
Никак не выберетесь из завала дел?
Из множества задач Вам нужно выбрать одну, и Вы не знаете, какую?
Ваши подчиненные спешат и суетятся, при этом ничего не успевают выполнить?
В вашем отделе пять человек едва успевают выполнить работу, с которой в аналогичном отделе справляются трое?
А в заключение хочется сказать, что, по мнению уже упомянутого Глеба Архангельского, «в организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который человек для себя находит, который для него комфортен и дает максимальную эффективность». То есть, эффективную систему организации своего времени человек может разработать только сам. Конечно же, опираясь на все те общие правила, которые мы изложили в данной статье. Успехов вам в этом нелегком деле!

Нужно постоянно помнить о пресловутом «принципе Парето», который еще справедливо называют «законом неправильного распределения» (времени, усилий, ресурсов и т. д.). В приложении к созданию совокупной ценности и управлению временем этот принцип констатирует тот печальный факт, что люди (и организации), как правило (на самом деле, практически всегда), тратят 20% своего времени на решения и действия, которые создают 80% совокупной ценности… А затем 80% времени — на то, чтобы создать лишь 20% совокупной ценности.
Поэтому необходимо как минимум «обратить» этот неприятный закон; иными словами, так управлять своим временем, чтобы тратить как минимум 80% своего времени на максимально эффективные (с точки зрения создания совокупной ценности) решения и действия («ключевые генераторы ценности») и не более 20% — на менее эффективные. Кстати, это позволит преодолеть еще одно препятствие на пути к счастью – суету (путем резкого уменьшения количества дел за счет малоэффективных с точки зрения создания совокупной ценности).

Для «общественно активного» человека (а предприниматели, безусловно, к таковым относятся в специфике своего занятия и образа жизни) управление своим временем – это в значительной степени управление взаимоотношениями с людьми. Поэтому исключительно важной становится любовь к своему ближнему, то есть, ко всем «заинтересованным лицам» или «контрагентам» (в широком смысле слова), на которых слова, решения и действия предпринимателя оказывают существенное влияние.
Одним из ключевых проявлений любви к своему ближнему является ориентация на создание максимального объема «совокупной ценности» (финансовой, функциональной, эмоциональной и духовной) для своих «заинтересованных лиц». Можно показать (см. Черемных О.С. Черемных С.В, «Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом». — М.: «Финансы и Статистика», 2005), что объективной основополагающей целью управления любой организацией/ структурой (и коммерческой, и государственной, и некоммерческой) является именно максимизация совокупной ценности, создаваемой этой организацией для всех своих «заинтересованных лиц» — юридических и физических.
Поэтому проявление любви к своему ближнему (путем максимизации совокупной ценности, создаваемой предпринимателем для его или ее «заинтересованных лиц») не только не вредит эффективности подконтрольной предпринимателю организации, но, наоборот, обеспечивает максимальную гармонию («синергию») между интересами предпринимателя и его или ее организации (а гармония, как известно, является одним из необходимых условий счастья).
Поэтому при составлении личного плана на день, неделю, месяц, год необходимо первоочередное внимание уделять тем действиям и решениям, которые создают максимальный объем совокупной ценности для соответствующих «заинтересованных лиц» предпринимателя

Стандарт, закон, правило, которое нужно сначала прочитать, а потом применять – работает плохо. Идеальный корпоративный стандарт не записан на бумаге; идеальный стандарт воплощен в какой-либо вещи, которая «не дает сделать неправильно», сама диктует нужный образ действий.
Простейший и немного курьезный пример – хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она «несет в себе» нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на совещание должен положить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных «культурных мероприятий».
Пример более сложный. На тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных образовательных программ и проектов, «стандартизировали» эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «осведомись пожалуйста у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы», и т.п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента.
Если деятельность фирмы достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать.
Завершая тему корпоративных стандартов, стоит заметить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон – это всего лишь фиксация устоявшегося обычая; наилучший стандарт – формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты наиболее работоспособны, просты и эффективны.

Хорошо известно, что практически все предприниматели и топ-менеджеры либо недовольны эффективностью управления собственным временем, либо хоть и довольны, все равно хотели бы значительно повысить эффективность управления этим единственным невосполнимым ресурсом.
Но для этого необходимо прежде всего четко и явно определить ключевую цель управления собственным временем и выбрать соответствующий ключевой показатель эффективности.
Собственно, показатель-то известен еще с незапамятных времен. Это счастье. Обычное человеческое счастье. Иными словами, основополагающая цель стратегического управления собственным временем состоит в том, чтобы быть счастливым – и на работе, и вне ее.