Тайм менеджемент

К счастью, такой «материал» существует. Он хорошо известен, универсален, то есть подходит любому предпринимателю, вне зависимости от религиозных убеждений (или отсутствия таковых), и общедоступен. Имя ему – Любовь — в общечеловеческом, универсальном смысле.
Любопытно, что аналогичной точки зрения придерживается не кто иной, как Наполеон Хилл – автор «Думай и богатей» одной из лучших (если не лучшей) книги по технологиям достижений личного успеха. В одной из глав этой книги он прямо говорит о том, что Любовь (которую он определяет практически так же, как и данная статья) является не только самым здоровым, но и самым мощным («самым высокооктановым») «топливом» «машины по достижению успеха».
Поэтому для оптимизации управления собственным временем необходимо, чтобы каждое действие, решение, выбор предпринимателя каждую минуту, час, день, неделю, месяц, год было одним или несколькими проявлениями Любви.
Любви к Богу (для людей религиозных), к себе, к своей супруге (супругу), к своим детям, к своим родителям, к своему ближнему (своим «заинтересованным лицам»), к Истине, к своему Делу, к своей стране, городу, к природе (прежде всего, к «братьям нашим меньшим»), к Человечеству…
Хотя о любви к самому себе говорить вроде как бы и не принято, в этом нет ничего дурного, ибо одна из важнейших заповедей христианства (которое вряд ли можно заподозрить в благожелательном отношении к эгоизму) требует «любить ближнего как самого себя» (то есть любить и себя тоже).
В идеале, конечно, хотелось бы «любить всех и сразу», но в реальности это, разумеется, невозможно (в силу неизбежных ограничений по времени, ресурсам и т. д.). Поэтому необходимо максимально эффективно «расставить приоритеты», чтобы не получилось, как у известного барда Александра Дольского: «Меньше всего любви достается нашим самым любимым людям» (к сожалению, как правило, так и происходит).
С Александром Дольским солидарны и священники тех христианских деноминаций, которые признают таинство исповеди – православные, католические и англиканские. По их статистике, никто (!) из их прихожан во время предсмертной исповеди не жалел о том, что за свою земную жизнь слишком мало времени и любви уделил себе, работе, бизнесу, карьере, развлечениям… А вот о том, что слишком мало любви, времени и сил было уделено Богу, Церкви, родителям, детям, супруге, любимым, родным и близким, жалели практически все…
Поэтому при составлении своего личного календаря на день, неделю, месяц, год необходимо прежде всего выделить время и другие ресурсы для Бога и Церкви (если человек религиозен), семьи, других духовно близких людей, затем – для заботы, милосердия и благотворительности для тех «наших ближних», которые нуждаются в нашей помощи, заботе и поддержке, затем – для себя (для физического развития, потребления продуктов и услуг и т. д.), затем – для Дела и лишь затем – для всего остального.
Все-таки, положа руку на сердце, мы призваны (природой или Всевышним, это уж кому как больше нравится) не жить для того, чтобы работать, а работать для того, чтобы жить — и любить. К сожалению, слишком многие – и предприниматели, и «обыватели» — «ставят телегу впереди лошади», путают цель со средствами и позволяют «хвосту вертеть собакой». Что, собственно, и объясняет тот печальный факт, что на Земле так мало счастливых людей и так много – несчастных…
Для «общественно активного» человека (а предприниматели, безусловно, к таковым относятся в специфике своего занятия и образа жизни) управление своим временем – это в значительной степени управление взаимоотношениями с людьми. Поэтому исключительно важной становится любовь к своему ближнему, то есть, ко всем «заинтересованным лицам» или «контрагентам» (в широком смысле слова), на которых слова, решения и действия предпринимателя оказывают существенное влияние.
Одним из ключевых проявлений любви к своему ближнему является ориентация на создание максимального объема «совокупной ценности» (финансовой, функциональной, эмоциональной и духовной) для своих «заинтересованных лиц». Можно показать (см. Черемных О.С. Черемных С.В, «Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом». — М.: «Финансы и Статистика», 2005), что объективной основополагающей целью управления любой организацией/ структурой (и коммерческой, и государственной, и некоммерческой) является именно максимизация совокупной ценности, создаваемой этой организацией для всех своих «заинтересованных лиц» — юридических и физических.
Поэтому проявление любви к своему ближнему (путем максимизации совокупной ценности, создаваемой предпринимателем для его или ее «заинтересованных лиц») не только не вредит эффективности подконтрольной предпринимателю организации, но, наоборот, обеспечивает максимальную гармонию («синергию») между интересами предпринимателя и его или ее организации (а гармония, как известно, является одним из необходимых условий счастья).
Поэтому при составлении личного плана на день, неделю, месяц, год необходимо первоочередное внимание уделять тем действиям и решениям, которые создают максимальный объем совокупной ценности для соответствующих «заинтересованных лиц» предпринимателя (разумеется, в порядке убывания значимости этих «заинтересованных лиц» для предпринимателя – см. выше).

Едва ли не идеальным примером человека необыкновенно успешного и столь же необыкновенно и глубоко несчастного является один из наиболее выдающихся предпринимателей ХХ столетия – Говард Хьюз (желающим лично убедиться в этом рекомендую посмотреть фильм «Авиатор» и ознакомиться с биографией Хьюза, которую можно легко найти в интернете).
При этом важно, что биография Хьюза хоть и экстремальна, но является лишь частным случаем более общего явления, которое смело можно назвать «синдромом Говарда Хьюза» и которое состоит в том, что значительный профессиональный, финансовый и общественный успех часто приносит с собой не большое счастье, а, напротив, большое несчастье (счастья-то как раз успех и не приносит).
Этот синдром (многократно описанный в различных статьях) состоит в том, что предприниматели, поставившие перед собой действительно «запредельную» цель, многолетним упорным (и, что немаловажно, честным) трудом достигнувшие ее («взойдя на вершину Эвереста»), сталкиваются не с «дивным, прекрасным и счастливым новым миром» (как это им казалось «до того»), а с «зияющей пустотой», с огромной и страшной бездной, которую они просто вынуждены заполнять «чем придется» — в лучшем случае новыми достижениями (если получится). Если же нет, то человек рискует превратиться в «работоголика», «пашущего не поднимая головы» уже не ради результата, а ради процесса, воздействие которого на человека становится чем-то вроде азартной игры.
В худшем же случае – участием в бессмысленных и пустых «общественных» проектах и мероприятиях, в не менее пустых и бессмысленных (хоть и «крутых» и «гламурных») тусовках, безумными (а то и просто жестокими и бесчеловечными) экстремальными развлечениями, бесконечными «любовными» (впрочем, обычно чисто сексуальными) похождениями, безудержным и безумным приобретательством (наглядным примером является приснопамятный золотой унитаз в доме самой богатой, «успешной» и «раскрученной» американской телеведущей Оперы Уинфри), азартными играми, а то и просто алкоголем, наркотиками и даже членством в экстремистской организации или тоталитарной секте (наглядный пример — Том Круз, прочно подпавший под влияние секты сайентологов). Любопытно (хотя и очень печально), что практически каждая тоталитарная секта существует на деньги как минимум одного чрезвычайно успешного (в финансовом, профессиональном и социальном смысле) человека (хотя и не обязательно «знаменитости»).
К сожалению, у всех этих «нездоровых заполнителей» есть одно неприятное свойство – они подчиняются закону человеческой психологии: «повторяющиеся впечатления притупляются».
Иными словами, «бездна» поглощает «заполнитель» настолько быстро, что для ее «заполнения» приходится использовать все более и более сильные ощущения, что, в свою очередь, постоянно (иногда постепенно, иногда — скачкообразно) увеличивает нагрузку на человеческий организм и психику, постепенно разрушая их (см. последние годы жизни Говарда Хьюза).
Поэтому во избежание реализации этого в высшей степени неприятного сценария необходимо найти альтернативный «здоровый наполнитель».

Пожалуй, самой мощной движущей силой предпринимателя является глубокая убежденность (явно или неявно пропагандируемая популярными книгами, СМИ, системой образования, да и «общественным мнением») в том, что достижение успеха в обществе автоматически приносит предпринимателю счастье. Поэтому основополагающая цель стратегического управления собственным временем обычно состоит в достижении и сохранении успеха – финансового, материального, профессионального и социального; при этом считается, что счастье придет одновременно с успехом. Иными словами, чем успешнее (богаче, выше по социальной/ профессиональной лестнице, «знаменитее») человек, тем он или она счастливее.
К сожалению (или к счастью), этот постулат опровергается наглядными и многочисленными фактами.
Так, хорошо известно, что наиболее престижной и высокооплачиваемой профессией в США является профессия юриста/ адвоката (lawyer). Логично было бы предположить, что именно эта профессия является наиболее «счастливой» (иными словами, доля счастливых людей в этой профессии должна быть существенно выше «средней», а также по сравнению с представителями других профессий).
На самом деле, имеет место прямо противоположная ситуация. Доля алкоголиков и наркоманов, а также страдающих психическими расстройствами среди юристов/ адвокатов в США является самой высокой среди всех профессий, что говорит о том, что юристы/ адвокаты как раз наименее счастливы (по сравнению с представителями других профессий).
Еще один показательный факт. В конце 80-х американские ученые-психологи провели исследование нескольких сотен «знаменитостей», чтобы определить, кто из них является наиболее счастливым.
К их несказанному удивлению, наиболее счастливой (и с большим отрывом) оказалась Мать Тереза (ныне покойная), которая жила в крайне стесненных и неуютных (мягко говоря) условиях и практически все свое свободное время посвящала тяжелому, изнурительному и совершенно «непрестижному» труду; при этом все ее имущество умещалось в небольшом саквояже, а «уровень жизни» был просто нищенским (и это еще очень мягко сказано). Прочие же «знаменитости» (богатые, известные, «крутые», «гламурные» и т. д.) оказались, мягко говоря, очень и очень несчастными.
В справедливости и объективности этих результатов легко убедиться, если почитать, с одной стороны, книгу написанную Матерью Терезой, ее биографию и интервью с ней, а с другой – пресловутую «светскую хронику» и подробные биографии «знаменитостей глобального масштаба», являющихся предметом восторга, обожания, преклонения и зависти обывателей.

Хорошо известно, что практически все предприниматели и топ-менеджеры либо недовольны эффективностью управления собственным временем, либо хоть и довольны, все равно хотели бы значительно повысить эффективность управления этим единственным невосполнимым ресурсом.
Но для этого необходимо прежде всего четко и явно определить ключевую цель управления собственным временем и выбрать соответствующий ключевой показатель эффективности.
Собственно, показатель-то известен еще с незапамятных времен. Это счастье. Обычное человеческое счастье. Иными словами, основополагающая цель стратегического управления собственным временем состоит в том, чтобы быть счастливым – и на работе, и вне ее.

Стандартизацию корпоративного тайм-менеджмента лучше начинать с самых простых, легко внедряемых вещей. Одним из таких простых первых шагов является стандарт планирования рабочего дня (в ежедневнике или Outlook). Наши клиенты используют «жестко-гибкий» алгоритм планирования дня, позволяющий, не загоняя себя в рамки слишком жесткого плана, тем не менее успевать выполнить ключевые задачи.
При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач:
1.«Жесткие» встречи – привязанные к конкретному моменту времени («презентация в 12.00»);
2.«Гибкие» задачи – не привязанные к жесткому времени («узнать время презентации»). «Гибкие» не означает «не обязательные» и не означает «не имеющие срока исполнения» — у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны эту задачу решать;
3.«Бюджетируемые» задачи – крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого времени исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени («подготовиться к презентации – 2 часа»).
Такая классификация помогает оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование. Встречи планируются жестко, а «гибкие» задачи – более мягко. Алгоритм планирования дня следующий (на примере ежедневника, у которого на один день выделяется одна страница):
1.На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи – привязанные к точному времени.
2.В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени).
3.Выделите красным 2-3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них.
4.Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время. Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.
План дня будет выглядеть примерно следующим образом:
«жесткие» встречи, причем не просто списком, а с наглядной привязкой к сетке времени.Список «гибких» задач, наиболее приоритетные из них выделены полужирным шрифтом. Для двух из приоритетных задач «забюджетировано» время. Благодаря наглядности левой части плана, мы сразу видим участки времени, в которые можем выполнять «бюджетируемые» задачи. При этом хорошо видно, хватит ли на них времени.
Обратите внимание: в этом плане дня много «воздуха», мы не пытаемся расписать по времени все задачи. Благодаря этому план устойчив к любым внешним помехам. Если появляется новая задача, мы просто дописываем ее в «гибкий» список, оцениваем ее приоритетность, и запускаем выполнение.
На врезке вы видите эту методику планирования дня, формализованную как корпоративный стандарт. Он содержит, кроме собственно алгоритма, мотивирующую вводную часть и основные принципы планирования. Внедрение стандарта может быть подкреплено разными мотивирующими мероприятиями. Например, в одной компании через месяц после тренинга была запланирована проверка ежедневников. Владельцы трех лучших ежедневников получали приз в виде отгула.

Чтобы технологии управления личным временем стали инструментом повышения эффективности работы компании, необходимо их встраивание в систему корпоративных стандартов, как формальных, так и неформальных.
Такое «встраивание» можно рассматривать на нескольких основных уровнях:
·Язык – система понятий, используемых в организации деятельности;
·Командные договоренности и внутрикорпоративные «обычаи делового оборота» – неформализованные правила организации деятельности;
·Регламенты – формализованные правила организации деятельности;
·«Вещи» – материальные воплощения правил, делающие «правильное» поведение единственно возможным, и при этом не требующим специального изучения письменных регламентов.
Правильные слова
Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос «к какому сроку» ответ «как можно скорее»? Дает ли вам такой ответ реальную информацию для того, чтобы «встроить» задачу коллеги в ваши личные планы?
Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы.
Безусловно, есть много «местных диалектов», более или менее выполняющих такую роль, но, как правило, они привязаны к конкретике деятельности, к ее содержанию, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеет. В проектном менеджменте, например, есть PMBOK, project management body of knowledge, некая «библия», в том числе формализующая основные понятия дисциплины. В тайм-менеджменте такого общепринятого глоссария пока нет — поэтому необходимо в рамках фирмы создавать его самостоятельно.
Пример формализации языка из практики юридической компании: «Сегодня — означает «сегодня до 18:00»; «В течение недели — означает «работа должна быть представлена до 15:00 пятницы». Естественно, такая «жесткость» нужна не всегда, более того, она сама является предметом словесного различения – например, «гибкие» и «жесткие» сроки («привязки», «дедлайны»). Богатейшие возможности повышения эффективности также заключены в ясном различении понятий «задача» и «проблема», «цель» и «надцель», и т.п. В каждом понятии «зашита» целая совокупность методов и приемов; в неопределенности понятий, напротив – постоянный источник «нестыковок» и проблем. Поэтому не стоит жалеть времени на формализацию языка управления временем в компании.
Регламенты и командные договоренности
Следующий шаг после стандартизации языка деятельности – формулирование правил ее организации, «прописанных» в системе корпоративных регламентов либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. При этом наиболее тонкий вопрос – соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.
Достаточно простой и наглядный пример – «политика чистых столов». Как правило, здесь можно наблюдать две крайности: полная нерегламентированность, либо полная регламентированность («пришел генеральный, у кого на столах беспорядок – сгреб все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более разумным представляется подход, при котором корпоративный ТМ-стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к порядку», но из рациональных соображений. Например, стандарт может указывать, какие сотрудники в силу частых командировок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, и по какой общеизвестной системе должен строиться этот порядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в компании этими правилами не связаны и имеют право сохранять на рабочих столах творческий хаос, если он для них более комфортен.
Основное направление для разработки ТМ-стандартов лежит в области оптимизации коммуникации. Например, участник Тайм-менеджерского сообщества делится опытом борьбы с одним из самых неприятных поглотителей времени менеджера — внешними прерываниями, непроизводительными переключениями внимания. Вот как устроен один из стандартов коммуникации, введенный им в своем подразделении. «Все неоперативные вопросы сотрудников я получаю по электронной почте. Отвечаю разом на утренней планерке. Помимо ликвидации прерываний это дает более точную формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению задачи, что экономит мое время и помогает профессионально расти подчиненному».
Чтобы ТМ-стандарт работал, его, как правило, необходимо подкреплять «административным ресурсом». Этот ресурс, как и сам стандарт, может быть как формальным, так и неформальным. Например, в ходе корпоративного ТМ-проекта в ОАО, первым среди российских банков успешно прошедшем сертификацию по стандарту ISO 9001:2000, ряд тайм-менеджерских правил и принципов был «встроен» в систему менеджмента качества. Но были и неформальные договоренности, работавшие не менее эффективно. Так, на вводном ТМ-семинаре для топ-менеджмента было рождено командное правило: «Получивший e-mail с пустым полем «Тема» имеет право стереть его не читая – вся ответственность на отправителе». Очень просто, очень «самопонятно» – и очень действенно.
«Вещи» как носители стандартов
Стандарт, закон, правило, которое нужно сначала прочитать, а потом применять – работает плохо. Идеальный корпоративный стандарт не записан на бумаге; идеальный стандарт воплощен в какой-либо вещи, которая «не дает сделать неправильно», сама диктует нужный образ действий.
Простейший и немного курьезный пример – хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она «несет в себе» нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на совещание должен положить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных «культурных мероприятий».
Пример более сложный. На тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных образовательных программ и проектов, «стандартизировали» эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «осведомись пожалуйста у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы», и т.п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента.
Если деятельность фирмы достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать пример такой формы, разработанной для контроля согласования договоров в одном из подразделений РАО ЕЭС России.
Завершая тему корпоративных стандартов, стоит заметить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон – это всего лишь фиксация устоявшегося обычая; наилучший стандарт – формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты наиболее работоспособны, просты и эффективны.

За последние несколько лет в российском деловом сообществе стало аксиомой, что время – невосполнимый ресурс, этим ресурсом можно и нужно системно управлять. Но далеко не всегда легко внедрить управление временем в реальных условиях «постсоветской ментальности», повсеместного «бездорожья и разгильдяйства», всеобщего пренебрежения элементарными правилами эффективной работы.
Технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту практически не содержат информации о том, как «встроить» ТМ-технологии в систему управления фирмой, как соотносится личный тайм-менеджмент с другими аспектами управления.
Конечно, можно ограничиться проведением тайм-менеджерского тренинга. Некоторый процент участников внедрит техники тайм-менеджмента в своей работе. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять лучшее время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой – это только его личное дело?

· Каждый менеджер может попросить своего секретаря фиксировать затраты времени в течение одной-двух недель, относя их к той или иной категории.
· Менеджер может более аккуратно вести ежедневник, что позволит использовать его и как регистрационный журнал.
· Менеджер может оценивать совещания в соответствии с их эффективностью с точки зрения затраченного времени.
· В конце каждого рабочего дня стоит потратить пять-десять минут (желательно с секретарем или помощником), чтобы, проанализировав сделанное, отметить ключевые моменты, затраты времени и другие важные количественные показатели.
· Весьма полезно сравнить время, использованное согласно планам, с тем, что расходуется на спонтанную деятельность и перерывы.
· Менеджер может расширить список вопросов, касающихся затрат времени в среднем за неделю или месяц.
Вопросы для анализа привычек в использовании времени
Мой ежедневный распорядок дня:
· Какой вид деятельности в течение дня оказался наиболее эффективным?
· Какой – наименее эффективным?
· Сколько времени было затрачено на каждый вид работы? Какая часть каждого дня была потеряна – по мелочам, на перерывы и т. д.?
· Есть ли у меня некие стереотипы поведения, влияющие на эффективность моей работы, о которых ранее мне было неизвестно?
Решение проблем:
· Сколько времени я трачу на совершенствование и инновации?
· Сколько – на рутинные и экстренные задачи? Каково должно быть их соотношение? Каковы мои цели: ясные или расплывчатые? Как я действую, когда требуется немедленно получить результат: сразу приступаю к делу или сначала анализирую ситуацию?
Требования к подчиненным:
· Какие требования я предъявляю к своим подчиненным с полной уверенностью в своей правоте, а какие – без надлежащей твердости?
· Насколько ясно я довожу до подчиненных требование улучшить результаты? Остается ли у них возможность ‘‘спустить все на тормозах’‘?
Достаточно ли регулярно я получаю отчет о ходе работы (контрольные точки) для того, чтобы дело двигалось в правильном направлении?

1. Разбейте долгосрочные, расплывчатые или сложные управленческие задачи на короткие, последовательные и ясно определенные проекты.
2. Перекройте все пути к пустопорожней деятельности, по степенно конкретизируя каждую сторону решаемой проблемы: проясните цели, назначьте ответственных, напишите рабочие планы, утвердите поэтапные сроки сдачи работы, определите нормативы.
3. По достижении первых, пусть весьма скромных, промежуточных результатов используйте традиционные методики, чтобы расширить и ускорить процесс. Увеличьте число целей и долю работы, охваченной контролируемыми планами.
4. Далее совместно с остальными менеджерами проведите структурный анализ использования времени и внедрите результативные действия вместо их имитации. Анализ распределения времени не позволяет на этой стадии решить проблемы управления им, но он помогает перейти к эффективной деятельности.
Давайте выясним, как реализовать этот стратегический план.
1. Делайте одновременно только один шаг
Вычлените одну-две небольшие задачи из массива расплывчатых и долгосрочных ‘‘дел, которые необходимо выполнить’‘ и добейтесь их решения в течении ближайших недель, а не месяцев. Выбирайте задачи, ориентированные на конкретные результаты (сократить отходы на Х%, увеличить производительность на Y% или уменьшить цикл на Q часов), а не на процессы (заменить обучающую программу, установить новую систему управления запасами, провести исследование или определить направление развития рынка).
Например, из-за быстрого изменения процентных ставок через операционный отдел крупного банка стало проходить больше транзакций, в результате чего он перестал справляться с объемом работы. Менее чем за год отдел был вынужден списать проценты по овердрафту, что составило несколько миллионов долларов. Кроме того, несмотря на покупку новых информационных систем и сверхурочную работу персонала, число просроченных транзакций достигло почти 50 тыс. Чтобы справиться с ситуацией, начальник подразделения дневал и ночевал на работе, однако проблемы все накапливались. И тогда он решил начать с малого и решить хотя бы две небольшие задачи. Во-первых, в пределах 60 дней добиться четырехдневного покрытия по меньшей мере 85% счетов, по которым допущен овердрафт. Во-вторых, взыскать определенную компенсацию с тех банков, ошибки которых стали причиной задержек в работе. Руководство отдела сосредоточило усилия на этих двух конкретных проектах и получило хорошие результаты. Таким образом, переключение внимания с аморфных и нечетких задач на более ясные позволило сотрудникам объединить силы и нанести мощный точечный удар.
Конкретизация проекта, фокусирование усилий и короткие сроки исполнения облегчают процесс управления. В этой ситуации проще сконцентрироваться на результате, а не прикрываться своей занятостью.
2. Бейте точно в цель
Небольшие реальные пилотные проекты очень удобны для отладки рабочих планов и контроля дисциплины. Менеджеры должны определить каждую цель такого проекта и поручить ответственным за него лицам написать планы (пусть схематичные), кратко перечислить критерии оценки и виды отчетов о ходе работ.
К сожалению, многие руководители считают, что такой подход больше подходит для организации работы подчиненных, а не менеджеров высшего звена. Пока они формулируют широкомасштабные и долговременные цели, это утверждение верно. Однако гораздо чаще таким образом они пытаются уклониться от самого важного в их работе – от необходимости разделять сложные и абстрактные задачи на более простые части. А ведь совершенно ясно, что, когда менеджеры творчески и точно применяют такую методику для решения стоящих перед ними задач, они не только блокируют саму возможность отговориться занятостью, но и избавляются от беспокойства, для чего, собственно говоря, эта методика и разработана.
Любой пилотный проект начинается с письменной директивы, где определяются лица, ответственные за те или иные действия. Каждому менеджеру предлагается составить поэтапный план работы и график его реализации. Кроме того, на этой стадии определяются методы измерения результатов, а также форма отчетов и обзоров о ходе работ.
При этом не стоит углубляться в детали; назначение плана – помочь менеджерам двигаться по столбовой дороге. Иначе они могут незаметно для себя соскользнуть в привычное русло тотальной занятости, когда в самом начале работы у них возникнет привычное чувство беспокойства, связанное с появлением новой задачи. Если же им приходится расписывать действия для достижения конкретной цели, возможность потери курса значительно уменьшается. Когда менеджеры начинают осознавать, что им выгодно осуществлять контроль над своей работой и снедающее их беспокойство идет на убыль, становится ясно: подобную практику стоит распространить и на другие сферы. Испытываемое ими чувство внутреннего удовлетворения становится трамплином для новых свершений.
3. Расширяйте сферу охвата
После того как удастся успешно завершить несколько небольших проектов, наступает время заняться другими аспектами работы менеджера. Методика остается той же: разбить громоздкие, сложные, расплывчатые цели и задачи на достижимые, рассчитанные на небольшой срок фрагменты, и отслеживать их выполнение с помощью традиционных технологий.
Когда одна категория уже контролируется, подобную методику можно внедрять в другие сферы. Если для одной поточной линии удалось сократить отходы, отработанную технологию следует использовать на других линиях. Коль скоро в одном отделе научились обслуживать большее число клиентов в день, другим подразделениям пора перенимать этот опыт.
Как только два первых проекта в операционном отделе банка были завершены, руководитель подразделения попросил подчиненных определить наиболее важные направления с целью улучшения их работы. Когда менеджеры разработали свои варианты, он предложил им выбрать одно или два направления, где можно быстро получить результат, а также представить письменный план достижения этих целей.
4. Полный вперед
Заключительный элемент нашей стратегии – анализ и прямое управление временем. Те менеджеры, которые дополняют основные принципы своей работы традиционными видами анализа и экспериментирования, значительно ускоряют процесс.
Мы считаем особенно полезными два вида анализа. Во-первых, объективное исследование того, на что менеджеры в действительности расходуют свое время. Для этого подойдут обычные способы (некоторые из них перечислены в разделе ‘‘Традиционные методики анализа использования времени’‘).
Во-вторых, анализ личных наклонностей. Менеджеры должны задать себе ряд вопросов из числа тех, что указаны в разделе ‘‘Вопросы для анализа привычек в использовании времени’‘, чтобы осознать влияние конкретных требований, предъявляемых к их работе. Вооруженные такой методикой анализа, менеджеры могут перейти к конкретным действиям, но сначала им следует ответить на некоторые вопросы:
· Какой вид деятельности, требующий более 30 минут в не делю, вы можете исключить? Выберите один из них, чтобы попытаться отказаться от него уже на следующей неделе.
· Какие задачи, на которые вы сейчас тратите час или более в неделю, вы можете решить в два раза быстрее? Выберите одну, чтобы попытаться добиться этой цели уже на следующей неделе.
· Какие задания, требующие 30 или более минут в неделю, вы можете перепоручить подчиненным? Выберите одно из них, чтобы делегировать его уже на следующей неделе.
Проанализировав с помощью такой методики использование времени, объединитесь в группы и попробуйте совместными усилиями выяснить, действительно ли каждый из вас тратит 50% своего рабочего времени на рутинные проблемы, – это гораздо больше, чем следовало бы. Такая процедура поможет вам расстаться с привычной, но неверной организацией времени, например, наладить процесс оказания помощи клиентам по телефону, а не выслушивать их лично (хотя психологически это более комфортно).
Затратив некоторые усилия, можно создать процесс, встроенный в управление организацией и в дальнейшем поддающийся совершенствованию. Однако, если менеджеры находятся в состоянии постоянной тревоги, возможен возврат к пустопорожней деятельности. Следовательно, описанную здесь стратегию следует применять изо дня в день. В результате процесс начнет самовоспроизводиться, как и в случае увеличения занятости: успех породит уверенность, а та, в свою очередь, даст выигрыш в эффективности.

Люди работают вместе и неосознанно желают подольше сохранить установившийся порядок, даже когда реальные дела подменяются их видимостью. Длительные совещания, масса бумаг и ненужной информации, раздутые штаты, сложная организационная структура, бесконечные исследования и практическое бездействие – если все это становится частью корпоративной культуры, то в какой-то момент такая среда становится самовоспроизводящейся.
Чтобы справиться с тотальной занятостью, руководителям следует воздействовать не только на симптомы, но и на сам источник проблем – изменить способы планирования и организации своей работы, а также исключить условия, вызывающие у них наибольшую тревогу.
Предположим, такой озабоченный проблемами менеджер прогуливается в свой выходной день по берегу океана и видит, что кто-то тонет. Вероятнее всего, он – безо всяких семинаров, совещаний, тренингов, докладных записок и реорганизаций – бросится в воду и спасет утопающего. И нетрудно понять почему.
1. Дело ясное, срочное и необходимое.
2. Ответственность очевидна, особенно если на берегу больше никого нет.
3. Результаты бездействия предсказуемы.
4. Эффект от предпринятых мер очевиден.
Эти четыре составляющие превращают обычное дело в нечто значимое, а также дают возможность увидеть результат и эффективно использовать время. К сожалению, в работе менеджеров эти особенности, как правило, присутствуют в минимальных количествах. Их цели и задачи зачастую неясны и противоречивы; ответственность неоднозначна; связь между сегодняшними действиями менеджеров и завтрашними результатами едва заметна; из-за тяжеловесных организационных процедур редко у кого из них закрепляется условный рефлекс на успех.
Поскольку управление по определению уже не что иное, как решение сложных вопросов – и рассчитанных на длительную перспективу, и срочных, менеджеры, конечно же, не могут выступать в роли корпоративных ‘‘спасателей’‘ и вытаскивать из организационной рутины всех ‘‘утопающих’‘. Не всегда руководители сразу же получают обратную связь и видят результаты своей деятельности, как, например, токари. Однако они могут творчески подойти к решению проблем, вызывающих у них беспокойство, и в то же время отрезать пути себе к отступлению в болото занятости, четко планируя работу и контролируя дисциплину.