Тайм менеджемент

Записи с меткой «тайм менеджмент»

Для того, чтобы помочь людям в решении сложных проблем организации своего времени, и существует так называемый «тайм-менеджмент» — искусство управления временем. Большинство мало знакомых с тайм-менеджментом людей представляет его себе как систему планирования и структурирования времени по принципу: чем больше порядка, тем лучше результаты. Это не совсем так. Планирование, конечно, неотъемлемая и очень важная часть управления временем, но это не единственный метод, предлагаемый современным тайм-менеджментом. И, используя его, не стоит забывать обо всех остальных способах, без которых это самое структурирование вряд ли окажется эффективным. В сегодняшней нашей статье мы попытаемся кратко рассказать об основных приемах тайм-менеджмента, сочетание которых может помочь любому человеку оптимизировать свое время и деятельность.
Прием первый: уже упомянутое нами планирование — один из основных элементов управления временем. Ведь главное преимущество, достигаемое путём планирования работы, состоит в том, что время, затраченное на планирование, приводит к сокращению времени на работу в целом. Алан Лакейн в своей широко известной книге «Искусство успевать» называет время, потраченное на планирование «Временем Решений», потому что «именно этим занимается планирование: принятием решений о том, что, когда и как следует вам сделать». Любое планирование он рекомендует осуществлять в два этапа: составить список и определить приоритеты.
«Все предметы, упомянутые вами в списке, — пишет Алан Лакейн, — являются равноценными. Как только вы составите список, распределите дела в порядке их значимости для вас в настоящее время. По моему мнению, ни один список не является полным, пока он не показывает порядок важности дел. Как только вы составили такой список, завершите его определением приоритетов. Это является азбукой планирования».
Составить список дел достаточно просто, а вот расставить приоритеты, особенно если вы этим никогда не занимались — сложнее. Однако, можно воспользоваться следующими двумя методами, разработанными специалистами в данной области. Оба метода базируются на знаменитом правиле Парето: 20% всех дел дают 80% всех результатов, и наоборот. То есть, необходимо концентрировать внимание на тех делах, которые входят в эти 20%, и именно их относить к разряду важных.
Первый метод — это «АВС-анализ», согласно которому, А-задачи — это самые важные, на их выполнение требуется всего 10% времени, но значимость А-задач, с учетом их вклада в достижение целей, оценивается в 70%! В-задачи — это задачи средней важности, они составляют примерно 20% по затратам времени и 20% по значимости. А вот С-задачи занимают примерно 70% времени, но вносят вклад в размере всего 10%.
Второй метод — метод сочетания критериев «важности и срочности».
Просмотрев список дел, необходимо оценить их сравнительную важность и срочность. Затем все дела можно распределить следующим образом:
А — важные и срочные;
В — важные и несрочные;
С — неважные и срочные;
D — неважные и несрочные.
Конечно, сразу трудно научиться расставлять приоритеты и распределять дела, но с каждым разом будет все легче и легче.
По мнению классика менеджмента Питера Друкера, поможет здесь не только анализ, но и смелость. Кроме того, Друкер рекомендует использовать следующие принципы:
Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.
Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.
Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.
Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые «надежны» и легко достижимы.
Кроме того, не надо чрезмерно сосредотачиваться на планировании. Не стоит считать, что чем больше времени вы тратите на него, тем больше времени экономите. Всегда есть предел, после которого эффективность планирования снижается. Эксперты рекомендуют четко планировать около 60% своего рабочего времени, 20% — резервировать для решения непредвиденных вопросов, а оставшиеся 20% — вообще посвятить свободной творческой деятельности.
По мнению же Глеба Архангельского, известного российского специалиста в данной области, «далеко не всем людям строгий порядок и четкое планирование подходят по психологическому складу: им нужна спонтанность, свобода действий, в жестко заданных рамках они чувствуют себя неуютно». Он считает, что «лучше использовать технологии, позволяющие избежать жесткого планирования, сохранить гибкость, свободу реагирования на непредвиденные обстоятельства и не мешающие творчеству, задору, увлечению. Идеальная для российского делового человека система должна помогать ему работать с хаосом и неопределенностью — не только внешними, но и внутренними».
Прием второй: эффективная работа с информацией. Специалисты предостерегают: нет необходимости впитывать в себя всю входящую информацию. Конечно, чем больше информации для анализа в распоряжении руководителя, тем меньше вероятность принятия ошибочного или нерационального решения. Однако, во всем надо знать меру, ведь есть некий лимит информации, который можно воспринять и подвергнуть анализу. Сортируйте информацию, смело отбрасывайте неважную и незначительную.
Кроме того, помните о том, что сознание человека может успешно работать только с одним объектом: делом, мыслью или документом. Всегда выделяйте и четко осознавайте тот объект, на который здесь и сейчас направлено ваше внимание. Научитесь также осознанно управлять переключением внимания. С одной стороны, любое переключение внимания с задачи на задачу требует затрат времени и сил. С другой стороны, слишком долгое удержание внимания на одном деле утомляет. Поэтому специалисты рекомендуют управлять своим вниманием следующим образом: больше крупных переключений, меньше мелких.
На основе собранной информации обычно принимается то или иное решение. Принятие решения не должно превращаться в трудный и затяжной процесс. Необходимо проанализировать данные, подсчитать все плюсы и минусы, сформулировать возможные варианты решения вопроса, выбрать наиболее приемлемый из них и … выполнять! Специалисты в области тайм-менеджмента утверждают: лучше последовательно осуществить не самое хорошее решение, чем бесконечно метаться в поисках самого хорошего. В общем: если делать — то делать, а если не делать, то не делать. Иначе процесс принятия любого решения превратится для вас в проблему, и будет отнимать огромное количество времени.
Прием третий: умение выполнять неприятные дела. Всем нам время от времени приходится заниматься вопросами, которые нам неинтересны или неприятны. И большинство из нас стараются дела эти отодвинуть или отложить. Чем еще больше увеличивают затраты времени на их выполнение! Уже упомянутый Алан Лакейн рекомендует использовать следующих механизм, чтобы помочь себе преодолеть отвращение к подобному делу:
взгляните неприятности прямо в лицо;
признайте, что еще большую неприятность вызывает промедление;
пробудите в себе энтузиазм, который поможет вам подавить неприятие данного дела.
Действительно, рано или поздно вам придется решать какую либо неприятную проблему. Мало того: если эта задача не исчезнет сама собой, объем работы, необходимый для ее выполнения, может возрасти с течением времени. Кроме того, нерешенная проблема будет преследовать вас, пока вы не избавитесь от нее. И мысли о ней будут вызывать у вас все большее раздражение.
Прием четвертый: корректировка общения с окружающими. Речь идет в первую очередь о следующей ситуации: у ряда людей может появиться привычка обращаться к вам с просьбой выполнить те или иные дела, потому что вы сами приучили их к этому. Если вы вполне можете удовлетворить этих людей и не жертвовать при этом своими приоритетами, тогда вперед! Если вы сможете найти компромиссы и выполнить их просьбы частично и без ущерба для себя — это тоже нормально! Но вот если подобные обращения только осложняют вам жизнь и отнимают драгоценное время — научитесь говорить «нет»! Кроме того, если вы выполняете в процессе работы две роли, одна из которых связана с общением, а другая — с обдумыванием и сосредоточением, то вам надо каким-то образом уравновесить требования этих двух ролей таким образом, чтобы ваше общение не мешало вашим размышлениям.
Еще один совет специалистов тайм-менеджмента звучит так: не пытайтесь переубедить людей. Их убеждения — это их личное дело. Не стоит терять время на бессмысленные разговоры и споры. Выскажите собственное мнение, согласитесь с теми пунктами, которые признаете и отвергните те, которые не признаете. После этого закончите разговор. Скорее всего, у ваших собеседников не возникнет больше вопросов.
Прием пятый: умение чередовать работу и отдых. Чем сильнее вы загружены — тем больше вам необходимо отдыхать. Основное правило здесь следующее: к началу нового рабочего цикла организм должен восстановить силы. Поэтому не игнорируйте полноценные перерывы, сон и отдых. Кроме того, каждому человеку свойственно переживать в течение суток подъемы и спады жизненного тонуса и умственной деятельности, то есть суточные биоритмы. Специалисты рекомендуют обязательно их учитывать и в периоды подъема биологической активности заниматься творческой работой, требующей умственного напряжения и внимания. А вот в периоды спада биологической активности, напротив, лучше всего решать рутинные задачи, заниматься административной деятельностью, работать с корреспонденцией или проводить совещания.
Кроме всех перечисленных приемов рекомендуем взять на вооружение важнейший принцип тайм-менеджмента: «все может быть усовершенствовано!». Ведь если исходить из предположения, что резервы эффективности и развития неисчерпаемы, то найти нужное решение, разработать для этого необходимый метод — это уже просто вопрос техники.
Наверное, Вам нужен тайм-менеджмент, если на следующие вопросы Вы ответите «ДА»:
Вы задерживаетесь на работе хотя бы раз в неделю более чем на час?
Никак не выберетесь из завала дел?
Из множества задач Вам нужно выбрать одну, и Вы не знаете, какую?
Ваши подчиненные спешат и суетятся, при этом ничего не успевают выполнить?
В вашем отделе пять человек едва успевают выполнить работу, с которой в аналогичном отделе справляются трое?
А в заключение хочется сказать, что, по мнению уже упомянутого Глеба Архангельского, «в организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который человек для себя находит, который для него комфортен и дает максимальную эффективность». То есть, эффективную систему организации своего времени человек может разработать только сам. Конечно же, опираясь на все те общие правила, которые мы изложили в данной статье. Успехов вам в этом нелегком деле!

Нужно постоянно помнить о пресловутом «принципе Парето», который еще справедливо называют «законом неправильного распределения» (времени, усилий, ресурсов и т. д.). В приложении к созданию совокупной ценности и управлению временем этот принцип констатирует тот печальный факт, что люди (и организации), как правило (на самом деле, практически всегда), тратят 20% своего времени на решения и действия, которые создают 80% совокупной ценности… А затем 80% времени — на то, чтобы создать лишь 20% совокупной ценности.
Поэтому необходимо как минимум «обратить» этот неприятный закон; иными словами, так управлять своим временем, чтобы тратить как минимум 80% своего времени на максимально эффективные (с точки зрения создания совокупной ценности) решения и действия («ключевые генераторы ценности») и не более 20% — на менее эффективные. Кстати, это позволит преодолеть еще одно препятствие на пути к счастью – суету (путем резкого уменьшения количества дел за счет малоэффективных с точки зрения создания совокупной ценности).

Стандарт, закон, правило, которое нужно сначала прочитать, а потом применять – работает плохо. Идеальный корпоративный стандарт не записан на бумаге; идеальный стандарт воплощен в какой-либо вещи, которая «не дает сделать неправильно», сама диктует нужный образ действий.
Простейший и немного курьезный пример – хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она «несет в себе» нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на совещание должен положить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных «культурных мероприятий».
Пример более сложный. На тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных образовательных программ и проектов, «стандартизировали» эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «осведомись пожалуйста у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы», и т.п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента.
Если деятельность фирмы достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать.
Завершая тему корпоративных стандартов, стоит заметить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон – это всего лишь фиксация устоявшегося обычая; наилучший стандарт – формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты наиболее работоспособны, просты и эффективны.

Хорошо известно, что практически все предприниматели и топ-менеджеры либо недовольны эффективностью управления собственным временем, либо хоть и довольны, все равно хотели бы значительно повысить эффективность управления этим единственным невосполнимым ресурсом.
Но для этого необходимо прежде всего четко и явно определить ключевую цель управления собственным временем и выбрать соответствующий ключевой показатель эффективности.
Собственно, показатель-то известен еще с незапамятных времен. Это счастье. Обычное человеческое счастье. Иными словами, основополагающая цель стратегического управления собственным временем состоит в том, чтобы быть счастливым – и на работе, и вне ее.

За последние несколько лет в российском деловом сообществе стало аксиомой, что время – невосполнимый ресурс, этим ресурсом можно и нужно системно управлять. Но далеко не всегда легко внедрить управление временем в реальных условиях «постсоветской ментальности», повсеместного «бездорожья и разгильдяйства», всеобщего пренебрежения элементарными правилами эффективной работы.
Технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту практически не содержат информации о том, как «встроить» ТМ-технологии в систему управления фирмой, как соотносится личный тайм-менеджмент с другими аспектами управления.
Конечно, можно ограничиться проведением тайм-менеджерского тренинга. Некоторый процент участников внедрит техники тайм-менеджмента в своей работе. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять лучшее время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой – это только его личное дело?
Чтобы технологии управления личным временем стали инструментом повышения эффективности работы компании, необходимо их встраивание в систему корпоративных стандартов, как формальных, так и неформальных.
Такое «встраивание» можно рассматривать на нескольких основных уровнях:
·Язык – система понятий, используемых в организации деятельности;
·Командные договоренности и внутрикорпоративные «обычаи делового оборота» – неформализованные правила организации деятельности;
·Регламенты – формализованные правила организации деятельности;
·«Вещи» – материальные воплощения правил, делающие «правильное» поведение единственно возможным, и при этом не требующим специального изучения письменных регламентов.
Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос «к какому сроку» ответ «как можно скорее»? Дает ли вам такой ответ реальную информацию для того, чтобы «встроить» задачу коллеги в ваши личные планы?
Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы.
Безусловно, есть много «местных диалектов», более или менее выполняющих такую роль, но, как правило, они привязаны к конкретике деятельности, к ее содержанию, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеет. В проектном менеджменте, например, есть PMBOK, project management body of knowledge, некая «библия», в том числе формализующая основные понятия дисциплины. В тайм-менеджменте такого общепринятого глоссария пока нет — поэтому необходимо в рамках фирмы создавать его самостоятельно.
Пример формализации языка из практики юридической компании: «Сегодня — означает «сегодня до 18:00»; «В течение недели — означает «работа должна быть представлена до 15:00 пятницы». Естественно, такая «жесткость» нужна не всегда, более того, она сама является предметом словесного различения – например, «гибкие» и «жесткие» сроки («привязки», «дедлайны»). Богатейшие возможности повышения эффективности также заключены в ясном различении понятий «задача» и «проблема», «цель» и «надцель», и т.п. В каждом понятии «зашита» целая совокупность методов и приемов; в неопределенности понятий, напротив – постоянный источник «нестыковок» и проблем. Поэтому не стоит жалеть времени на формализацию языка управления временем в компании.

Каждый менеджер может попросить своего секретаря фиксировать затраты времени в течение одной-двух недель, относя их к той или иной категории.
· Менеджер может более аккуратно вести ежедневник, что позволит использовать его и как регистрационный журнал.
· Менеджер может оценивать совещания в соответствии с их эффективностью с точки зрения затраченного времени.
· В конце каждого рабочего дня стоит потратить пять-десять минут (желательно с секретарем или помощником), чтобы, проанализировав сделанное, отметить ключевые моменты, затраты времени и другие важные количественные показатели.
· Весьма полезно сравнить время, использованное согласно планам, с тем, что расходуется на спонтанную деятельность и перерывы.
· Менеджер может расширить список вопросов, касающихся затрат времени в среднем за неделю или месяц.
Мой ежедневный распорядок дня:
· Какой вид деятельности в течение дня оказался наиболее эффективным?
· Какой – наименее эффективным?
· Сколько времени было затрачено на каждый вид работы? Какая часть каждого дня была потеряна – по мелочам, на перерывы и т. д.?
· Есть ли у меня некие стереотипы поведения, влияющие на эффективность моей работы, о которых ранее мне было неизвестно?
Решение проблем:
· Сколько времени я трачу на совершенствование и инновации?
· Сколько – на рутинные и экстренные задачи? Каково должно быть их соотношение? Каковы мои цели: ясные или расплывчатые? Как я действую, когда требуется немедленно получить результат: сразу приступаю к делу или сначала анализирую ситуацию?
Требования к подчиненным:
· Какие требования я предъявляю к своим подчиненным с полной уверенностью в своей правоте, а какие – без надлежащей твердости?
· Насколько ясно я довожу до подчиненных требование улучшить результаты? Остается ли у них возможность ‘‘спустить все на тормозах’‘?
Достаточно ли регулярно я получаю отчет о ходе работы (контрольные точки) для того, чтобы дело двигалось в правильном направлении?

Во всей этой бочке меда есть только одна ложка дегтя: так как новое назначение – это дополнительная нагрузка, скажем на один день в неделю, то ваши нынешние обязанности, которые с вас никто не снимал, придется выполнять в более сжатые сроки – в оставшиеся четыре дня. Ну как, возьметесь?
За последние несколько лет мы задали этот вопрос сотням менеджеров. Большинство ответило, что им уже не хватает времени на выполнение всех своих обязанностей, и тем не менее 99% согласились бы принять назначение. Но такой шаг на самом деле означает признание, что, если мотивация оказывается действительно сильной, они готовы высвободить 8-10 рабочих часов в неделю, причем без ущерба для своей основной деятельности.
Итак, большинство руководителей могут работать эффективнее. Так почему же они этого не делают и не высвобождают хотя бы день в неделю, чтобы отвлечься от рутины и заняться решением срочных вопросов? Потому что типичные руководители не полностью контролируют распределение своего времени. Даже если они понимают, что давно пора по-новому расставить приоритеты в работе и уделить наконец внимание важным стратегическим задачам, им трудно выбраться из болота текущих проблем и изменить привычный распорядок. Почему? Наши наблюдения показали, что подавляющее большинство топ-менеджеров занимается непроизводительной и отнимающей бездну времени деятельностью лишь для того, чтобы избежать чувства беспокойства, связанного с работой.
Поработав с менеджерами высшего звена, занятыми в основных отраслях экономики, мы обнаружили, что наибольшую тревогу у них вызывают три требования. Мы сделаем вывод, что их же можно считать и наиболее распространенными источниками занятости менеджеров. К ним относятся:
1. Изменение и перестройка ежедневных планов и стандартных процедур.
2. Жесткое требование руководства повысить производительность труда.
3. Улучшение результативности работы подчиненных.
Работа менеджера представляет собой совокупность рутинных процедур и новых видов деятельности. Чаще всего у людей вызывает беспокойство именно необходимость заниматься чем-то незнакомым, а не тем, что им давно известно и стало частью их работы. Самим менеджерам гораздо труднее, чем постороннему, заметить стереотипность своего поведения. Вот несколько на удивление схожих примеров.
· Руководитель производства половину каждого рабочего дня тратит на решение ‘‘горящих’‘ вопросов в цеху, но не находит времени, чтобы продумать систему производственного и календарного планирования для персонала.
· Директор, осуществляющий контроль качества продукции, вникает в каждый аспект работы, связанный с этим показателем, но ничуть не озабочен реализацией давно на зревшего проекта по его улучшению.
Согласно одному из последних исследований, в котором приняли участие свыше 1300 менеджеров, в том числе более 500 президентов и вице-президентов компаний, такая ситуация наблюдается повсеместно. По данным отчета, несмотря на ужасную занятость, руководители высшего звена тратят лишь 47% своего рабочего времени на то, чем по идее и должны заниматься, – на управление. Остальное время уходит на решение текущих задач. Эту работу авторы отчета называют ‘‘деятельностью, противоположной управлению’‘. Поскольку во многих случаях менеджеры работают с исполнителями различных уровней, внимание именно к такого рода ‘‘деятельности’‘ может представлять собой систематический уход от новых глобальных задач к проблемам, хорошо и давно знакомым. Их решение и становится критерием успешности работы руководителей, тогда как действительно трудные и стратегические проблемы, образно говоря, пылятся в дальнем углу.
Следующая проблема, вызывающая серьезное беспокойство менеджеров, – это требование улучшить результаты работы без привлечения дополнительных ресурсов. Приказы типа ‘‘сократить запасы’‘, ‘‘увеличить прибыль’‘, ‘‘снизить себестоимость’‘, ‘‘улучшить трудовые отношения’‘, ‘‘ускорить производство продукции’‘ или ‘‘повысить качество’‘ вызывают у многих менеджеров недоумение. На самом деле большинство из них уверены, что они и так уже делают все возможное, а для изменения ситуации в лучшую сторону необходимо привлечь дополнительные людские ресурсы или повысить квалификацию уже имеющихся сотрудников, увеличить бюджет, поставить новое оборудование или получить поддержку от других подразделений.
Услышав подобные приказы, руководители начинают предлагать те или иные программы, не имея при этом ясной стратегии. Вот несколько примеров.
· Головная компания потребовала уменьшить складские запасы продукции, и менеджеры дочернего высокотехнологичного производства выделили специалистов для разработки системы контроля над ними. Через несколько месяцев выяснилось, что новая система, хотя и была хорошо спроектирована, привела не к сокращению, а к увеличению запасов.
· В крупной производственной компании были отмечены уменьшение темпов роста производства и падение прибылей. Чтобы переломить ситуацию, руководство решило начать глобальную реорганизацию, которая потребовала огромных усилий, но ни к чему не привела: даже два года спустя прибыль компании оставалась на прежнем уровне.
Благими намерениями, как известно, вымощена дорога в ад: непродуманные, но стремительные действия часто лишь приумножают всеобщую занятость – и только.
Третий фактор, который увеличивает нагрузку, испытываемую менеджерами, – необходимость воздействовать на подчиненных с целью повышения производительности их труда. Очень часто при этом проблемы сотрудников ‘‘перебираются на спину начальства’‘.
Это происходит в том случае, когда руководитель пытается подвигнуть подчиненных на улучшение результатов работы или на новые достижения. Некоторые менеджеры опасаются, что ответом на такие требования будут возражения, недовольные гримасы, хлопанье дверьми или тихий саботаж. Во избежание неприятностей они неосознанно дают задание таким образом, что у подчиненного остается лазейка для отступления: ‘‘Это важное дело. Мне хотелось бы, чтобы ты занялся им при первой же возможности’‘.
Через несколько недель, когда становится ясно, что возможность подчиненному так и не представилась, менеджеру остается либо сделать все самому, либо доложить ‘‘наверх’‘, почему дело не сдвинулось с мертвой точки. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, если сотрудник старается изо всех сил, но менеджер не уверен в его способностях, поэтому ему не остается ничего иного, как самому подключиться к процессу. В конце концов, двое всегда сделают работу, которую способен выполнить один.
Неудивительно, что тревоги подобного рода – а возникают они при любых реальных или надуманных затруднениях – заставляют менеджера всячески избегать планирования производительности труда своих подчиненных. Кроме того, руководители ясно дают понять сотрудникам, что представленное ими убедительное оправдание будет воспринято как результат. Если менеджеры строят слишком большие, расплывчатые и не регламентированные планы или не верят в самостоятельность своих подчиненных, они, конечно же, ищут приключений на свою голову, всем своим видом показывая сотрудникам, что готовы взять решение этих проблем на себя.

Люди работают вместе и неосознанно желают подольше сохранить установившийся порядок, даже когда реальные дела подменяются их видимостью. Длительные совещания, масса бумаг и ненужной информации, раздутые штаты, сложная организационная структура, бесконечные исследования и практическое бездействие – если все это становится частью корпоративной культуры, то в какой-то момент такая среда становится самовоспроизводящейся.
Чтобы справиться с тотальной занятостью, руководителям следует воздействовать не только на симптомы, но и на сам источник проблем – изменить способы планирования и организации своей работы, а также исключить условия, вызывающие у них наибольшую тревогу.
Предположим, такой озабоченный проблемами менеджер прогуливается в свой выходной день по берегу океана и видит, что кто-то тонет. Вероятнее всего, он – безо всяких семинаров, совещаний, тренингов, докладных записок и реорганизаций – бросится в воду и спасет утопающего. И нетрудно понять почему.
1. Дело ясное, срочное и необходимое.
2. Ответственность очевидна, особенно если на берегу больше никого нет.
3. Результаты бездействия предсказуемы.
4. Эффект от предпринятых мер очевиден.
Эти четыре составляющие превращают обычное дело в нечто значимое, а также дают возможность увидеть результат и эффективно использовать время. К сожалению, в работе менеджеров эти особенности, как правило, присутствуют в минимальных количествах. Их цели и задачи зачастую неясны и противоречивы; ответственность неоднозначна; связь между сегодняшними действиями менеджеров и завтрашними результатами едва заметна; из-за тяжеловесных организационных процедур редко у кого из них закрепляется условный рефлекс на успех.
Поскольку управление по определению уже не что иное, как решение сложных вопросов – и рассчитанных на длительную перспективу, и срочных, менеджеры, конечно же, не могут выступать в роли корпоративных ‘‘спасателей’‘ и вытаскивать из организационной рутины всех ‘‘утопающих’‘. Не всегда руководители сразу же получают обратную связь и видят результаты своей деятельности, как, например, токари. Однако они могут творчески подойти к решению проблем, вызывающих у них беспокойство, и в то же время отрезать пути себе к отступлению в болото занятости, четко планируя работу и контролируя дисциплину.
Наша стратегия включает четыре компонента:
1. Разбейте долгосрочные, расплывчатые или сложные управленческие задачи на короткие, последовательные и ясно определенные проекты.
2. Перекройте все пути к пустопорожней деятельности, по степенно конкретизируя каждую сторону решаемой проблемы: проясните цели, назначьте ответственных, напишите рабочие планы, утвердите поэтапные сроки сдачи работы, определите нормативы.
3. По достижении первых, пусть весьма скромных, промежуточных результатов используйте традиционные методики, чтобы расширить и ускорить процесс. Увеличьте число целей и долю работы, охваченной контролируемыми планами.
4. Далее совместно с остальными менеджерами проведите структурный анализ использования времени и внедрите результативные действия вместо их имитации. Анализ распределения времени не позволяет на этой стадии решить проблемы управления им, но он помогает перейти к эффективной деятельности.
Давайте выясним, как реализовать этот стратегический план.
Вычлените одну-две небольшие задачи из массива расплывчатых и долгосрочных ‘‘дел, которые необходимо выполнить’‘ и добейтесь их решения в течении ближайших недель, а не месяцев. Выбирайте задачи, ориентированные на конкретные результаты (сократить отходы на Х%, увеличить производительность на Y% или уменьшить цикл на Q часов), а не на процессы (заменить обучающую программу, установить новую систему управления запасами, провести исследование или определить направление развития рынка).
Например, из-за быстрого изменения процентных ставок через операционный отдел крупного банка стало проходить больше транзакций, в результате чего он перестал справляться с объемом работы. Менее чем за год отдел был вынужден списать проценты по овердрафту, что составило несколько миллионов долларов. Кроме того, несмотря на покупку новых информационных систем и сверхурочную работу персонала, число просроченных транзакций достигло почти 50 тыс. Чтобы справиться с ситуацией, начальник подразделения дневал и ночевал на работе, однако проблемы все накапливались. И тогда он решил начать с малого и решить хотя бы две небольшие задачи. Во-первых, в пределах 60 дней добиться четырехдневного покрытия по меньшей мере 85% счетов, по которым допущен овердрафт. Во-вторых, взыскать определенную компенсацию с тех банков, ошибки которых стали причиной задержек в работе. Руководство отдела сосредоточило усилия на этих двух конкретных проектах и получило хорошие результаты. Таким образом, переключение внимания с аморфных и нечетких задач на более ясные позволило сотрудникам объединить силы и нанести мощный точечный удар.
Конкретизация проекта, фокусирование усилий и короткие сроки исполнения облегчают процесс управления. В этой ситуации проще сконцентрироваться на результате, а не прикрываться своей занятостью.
Небольшие реальные пилотные проекты очень удобны для отладки рабочих планов и контроля дисциплины. Менеджеры должны определить каждую цель такого проекта и поручить ответственным за него лицам написать планы (пусть схематичные), кратко перечислить критерии оценки и виды отчетов о ходе работ.
К сожалению, многие руководители считают, что такой подход больше подходит для организации работы подчиненных, а не менеджеров высшего звена. Пока они формулируют широкомасштабные и долговременные цели, это утверждение верно. Однако гораздо чаще таким образом они пытаются уклониться от самого важного в их работе – от необходимости разделять сложные и абстрактные задачи на более простые части. А ведь совершенно ясно, что, когда менеджеры творчески и точно применяют такую методику для решения стоящих перед ними задач, они не только блокируют саму возможность отговориться занятостью, но и избавляются от беспокойства, для чего, собственно говоря, эта методика и разработана.
Любой пилотный проект начинается с письменной директивы, где определяются лица, ответственные за те или иные действия. Каждому менеджеру предлагается составить поэтапный план работы и график его реализации. Кроме того, на этой стадии определяются методы измерения результатов, а также форма отчетов и обзоров о ходе работ.
При этом не стоит углубляться в детали; назначение плана – помочь менеджерам двигаться по столбовой дороге. Иначе они могут незаметно для себя соскользнуть в привычное русло тотальной занятости, когда в самом начале работы у них возникнет привычное чувство беспокойства, связанное с появлением новой задачи. Если же им приходится расписывать действия для достижения конкретной цели, возможность потери курса значительно уменьшается. Когда менеджеры начинают осознавать, что им выгодно осуществлять контроль над своей работой и снедающее их беспокойство идет на убыль, становится ясно: подобную практику стоит распространить и на другие сферы. Испытываемое ими чувство внутреннего удовлетворения становится трамплином для новых свершений.
После того как удастся успешно завершить несколько небольших проектов, наступает время заняться другими аспектами работы менеджера. Методика остается той же: разбить громоздкие, сложные, расплывчатые цели и задачи на достижимые, рассчитанные на небольшой срок фрагменты, и отслеживать их выполнение с помощью традиционных технологий.
Когда одна категория уже контролируется, подобную методику можно внедрять в другие сферы. Если для одной поточной линии удалось сократить отходы, отработанную технологию следует использовать на других линиях. Коль скоро в одном отделе научились обслуживать большее число клиентов в день, другим подразделениям пора перенимать этот опыт.
Как только два первых проекта в операционном отделе банка были завершены, руководитель подразделения попросил подчиненных определить наиболее важные направления с целью улучшения их работы. Когда менеджеры разработали свои варианты, он предложил им выбрать одно или два направления, где можно быстро получить результат, а также представить письменный план достижения этих целей.
Заключительный элемент нашей стратегии – анализ и прямое управление временем. Те менеджеры, которые дополняют основные принципы своей работы традиционными видами анализа и экспериментирования, значительно ускоряют процесс.
Мы считаем особенно полезными два вида анализа. Во-первых, объективное исследование того, на что менеджеры в действительности расходуют свое время. Для этого подойдут обычные способы (некоторые из них перечислены в разделе ‘‘Традиционные методики анализа использования времени’‘).
Во-вторых, анализ личных наклонностей. Менеджеры должны задать себе ряд вопросов из числа тех, что указаны в разделе ‘‘Вопросы для анализа привычек в использовании времени’‘, чтобы осознать влияние конкретных требований, предъявляемых к их работе. Вооруженные такой методикой анализа, менеджеры могут перейти к конкретным действиям, но сначала им следует ответить на некоторые вопросы:
· Какой вид деятельности, требующий более 30 минут в не делю, вы можете исключить? Выберите один из них, чтобы попытаться отказаться от него уже на следующей неделе.
· Какие задачи, на которые вы сейчас тратите час или более в неделю, вы можете решить в два раза быстрее? Выберите одну, чтобы попытаться добиться этой цели уже на следующей неделе.
· Какие задания, требующие 30 или более минут в неделю, вы можете перепоручить подчиненным? Выберите одно из них, чтобы делегировать его уже на следующей неделе.
Проанализировав с помощью такой методики использование времени, объединитесь в группы и попробуйте совместными усилиями выяснить, действительно ли каждый из вас тратит 50% своего рабочего времени на рутинные проблемы, – это гораздо больше, чем следовало бы. Такая процедура поможет вам расстаться с привычной, но неверной организацией времени, например, наладить процесс оказания помощи клиентам по телефону, а не выслушивать их лично (хотя психологически это более комфортно).
Затратив некоторые усилия, можно создать процесс, встроенный в управление организацией и в дальнейшем поддающийся совершенствованию. Однако, если менеджеры находятся в состоянии постоянной тревоги, возможен возврат к пустопорожней деятельности. Следовательно, описанную здесь стратегию следует применять изо дня в день. В результате процесс начнет самовоспроизводиться, как и в случае увеличения занятости: успех породит уверенность, а та, в свою очередь, даст выигрыш в эффективности.

На днях договорились встретиться с приятелем в полдень на «Пушке». Я подошел туда к назначенному сроку, огляделся по сторонам в поисках Игоря, и не найдя его глазами, достал журнал и увлекся чтением. Через 20 минут меня дернули за рукав. Игорь с виноватой миной развел руками:

- Прости, опять опоздал. Вроде и спланировал, и пробок не было, но… сам видишь! Как будто время со мной играет в прятки. Вечно опаздываю, куда бы не отправлялся. Особенно обидно, когда важная встреча, а ты приходишь на 10-15 минут позже, чем договорились.

- Ладно, не отчаивайся. Наверно у тебя слабо развито чувство времени, потому и не можешь вовремя появляться там, где спланировал. Отсюда и складывается впечатление, «что время играет с тобой в прятки».

В самом деле, что такое чувство времени? Это внутренний голос, способный дать ответы на вопросы следующего плана: «сколько времени займет подготовка отчета о выполненном проекте?», «Сколько ехать от дома до офиса?», «Который сейчас час?». Собственно, для многих этот голос известен под термином «внутренние часы». Вот как иллюстрирует эту способность человеческого организма известный изобретатель Г.С. Альтшуллер, «…я просто чувствую движение времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько «стоит» та или иная работа. Чувствую полезную загруженность времени, и если она мала – это воспринимается как состояние физического дискомфорта…».
Чувство времени – физическое ощущение его движения. Восприятие телом, а не умом. И это очень важно. Потому что телесное восприятие – функция, не требующая вмешательства сознания. Следовательно, оно дает нам возможность разгрузить мозг для любой другой деятельности. Важное отличие – чувствовать время, а не считать (прикидывать) в голове, сколько займет та или иная работа.
Многие заменяют чувство времени сознательным расчетом. Раскладывают цепь событий на звенья и фиксируют длительность каждого звена. Далее суммируют – и получают продолжительность события. Этот подход умозрителен, а чувствовать время можно только телом, практически на рефлекторном уровне. Центр чувства времени располагается чаще всего в области грудной клетки. У некоторых – в окрестностях сердца, у других ближе к животу. Задайте себе вопрос: «сколько по времени я буду выполнять это упражнение?». И постарайтесь определить, откуда вы получаете ответ. Прикидываете в голове, который час? Вспоминаете, когда последний раз смотрели на часы? Определяете время по внешним факторам (звон часов, приход коллеги…)? Или перемещаете свое внимание в область груди? Сосредотачиваетесь на своих ощущениях? Фактически вы задаете ряд вопросов: «это займет 10 минут? 5 минут? 20 минут?» Получаете ответ «да» или «нет» и через ряд таких вопросов приближаетесь к правильному ответу, когда почувствуете комфортное состояние – «именно столько, 20 минут!». Обычно, это приятная тяжесть, некая неторопливая пульсация в груди.
Чувство времени есть у любого нормального человека. Отличия лишь в точности определения времени. Свои внутренние часы мы вырабатывали с детства. Именно тогда, в детстве, день казался длинным, и время тянулось. Именно тогда наше чувство времени было латентным и давало большие погрешности. Взрослея, мы уже четко знали, что урок длится 45 минут, перемена 10 минут, дорога от школы домой – 15 минут. И сейчас каждый из нас может сказать, сколько времени займет то или иное событие, особенно если мы делали его многократно. Будь то домашние дела, различного рода рабочая рутина, время на дорогу от дома до работы и прочее. Чувство времени есть у каждого из нас. Только у одних оно работает с точностью до минуты, а у других разлажено, плюс-минус полчаса – это норма жизни.

Управление временем (Time Manage­ment) — междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности. Основные идеи: выполнение работы с меньшими затратами в лучших условиях с более качественными результатами. При этом без спешки и стрессовых ситуаций, с большей удовлетворенностью от работы. Как результат — повышение мотивации труда, рост квалификации, меньшая загруженность работой, отсутствие ошибок при выполнении профессиональных функций, цели достигаются кратчайшим путем. Но основной целью изучения тайм-менеджмента все-таки является максимальное использование собственных возможностей и сознательное управление течением времени. Древние мореплаватели говорили: «Плыву не так, как ветер дует, а как парус поставлю!» Можно вспомнить и еще одну не менее древнюю и очень известную пословицу: «Время — деньги!» Время — это действительно стратегический ресурс человека. Удобной иллюстрацией времени как стратегического ресурса может служить следующая формула: ВРЕМЯ РАБОТЫ = ЦЕЛЬ х (СПОСОБЫ РАБОТЫ + ЭНЕРГИЯ) – помехи, где ВРЕМЯ РАБОТЫ зависит от ее цели, которая должна быть «осознанной и понятной исполнителю; способа работы (структура и состав конкретной деятельности, включая ее внутренние и внешние компоненты); энергии, затраченной на деятельность (здесь под «энергией» понимаются любые затраты усилий и средств, позволяющие эффективно реализовать используемые способы работы), при отсутствии помех (любых внутренних или внешних препятствий, которые затрудняют или делают невозможными выполнение работы и достижение цели).
Помехи времени
Прежде всего необходимо выявить причины потери вашего времени. Просмотрите список самых существенных «поглотителей» времени, проанализируйте собственную работу и попытайтесь выбрать из них пять «своих» важнейших помех.
Нечеткая постановка цели.
Отсутствие приоритета в делах.
Попытка слишком много сделать за один раз.
Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.
Нечеткое планирование трудово­го дня.
Личная неорганизованность, «бумажные завалы».
Чрезмерное чтение.
Скверная система документообо­рота.
Недостаток мотивации, нежелание активно работать.
Поиск несистематизированной нужной информации (адресов, телефонов, записей).
Недостатки кооперации или разделения труда.
Отрывающие от дела телефонные звонки.
Незапланированные посетители.
Неспособность сказать «нет».
Неполная, запоздалая инфор­мация.
Отсутствие самодисциплины.
Неумение довести дело до конца.
Отвлечение (шум).
Затяжные совещания.
Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.
Отсутствие коммуникации или неточная обратная связь.
Разговоры на частные темы.
Излишняя коммуникабельность.
Чрезмерность деловых записей.
Синдром «откладывания».
Желание знать все факты.
Длительность ожидания (например, запланированной встречи).
Спешка, чрезмерная суетливость.
Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.
Недостаточный контроль за порученными делами, их часто приходится переделывать.
Выделив свои пять «поглотителей времени» и ответив на следующие вопросы: «Насколько сильно эти помехи мешают достижению цели и замедляют вашу деятельность? Пытались ли вы бороться с ними? Каким образом, с каким результатом?», — вы уже сможете добиться значительного повышения продуктивности своей работы.
Рассмотрим несколько технологий тайм-менеджмента, которые помогут вам справиться с выявленными фактами потери времени.