Тайм менеджемент

Август 2010

Хорошо известно, что практически все предприниматели и топ-менеджеры недовольны эффективностью управления собственным временем. Но чтобы ее повысить, необходимо четко и ясно определить ключевую цель управления собственным временем и выбрать соответствующий ключевой показатель эффективности. Причем показатель-то известен еще с незапамятных времен. Это счастье.

Ключевой показатель эффективности управления временем

Хорошо известно, что практически все предприниматели и топ-менеджеры либо недовольны эффективностью управления собственным временем, либо хоть и довольны, все равно хотели бы значительно повысить эффективность управления этим единственным невосполнимым ресурсом.

Но для этого необходимо прежде всего четко и явно определить ключевую цель управления собственным временем и выбрать соответствующий ключевой показатель эффективности.

Собственно, показатель-то известен еще с незапамятных времен. Это счастье. Обычное человеческое счастье. Иными словами, основополагающая цель стратегического управления собственным временем состоит в том, чтобы быть счастливым – и на работе, и вне ее.

Успех далеко не всегда приносит счастье – чаще наоборот…

Пожалуй, самой мощной движущей силой предпринимателя является глубокая убежденность (явно или неявно пропагандируемая популярными книгами, СМИ, системой образования, да и «общественным мнением») в том, что достижение успеха в обществе автоматически приносит предпринимателю счастье. Поэтому основополагающая цель стратегического управления собственным временем обычно состоит в достижении и сохранении успеха – финансового, материального, профессионального и социального; при этом считается, что счастье придет одновременно с успехом. Иными словами, чем успешнее (богаче, выше по социальной/ профессиональной лестнице, «знаменитее») человек, тем он или она счастливее.

К сожалению (или к счастью), этот постулат опровергается наглядными и многочисленными фактами.

Так, хорошо известно, что наиболее престижной и высокооплачиваемой профессией в США является профессия юриста/ адвоката (lawyer). Логично было бы предположить, что именно эта профессия является наиболее «счастливой» (иными словами, доля счастливых людей в этой профессии должна быть существенно выше «средней», а также по сравнению с представителями других профессий).

На самом деле, имеет место прямо противоположная ситуация. Доля алкоголиков и наркоманов, а также страдающих психическими расстройствами среди юристов/ адвокатов в США является самой высокой среди всех профессий, что говорит о том, что юристы/ адвокаты как раз наименее счастливы (по сравнению с представителями других профессий).

Еще один показательный факт. В конце 80-х американские ученые-психологи провели исследование нескольких сотен «знаменитостей», чтобы определить, кто из них является наиболее счастливым.

К их несказанному удивлению, наиболее счастливой (и с большим отрывом) оказалась Мать Тереза (ныне покойная), которая жила в крайне стесненных и неуютных (мягко говоря) условиях и практически все свое свободное время посвящала тяжелому, изнурительному и совершенно «непрестижному» труду; при этом все ее имущество умещалось в небольшом саквояже, а «уровень жизни» был просто нищенским (и это еще очень мягко сказано). Прочие же «знаменитости» (богатые, известные, «крутые», «гламурные» и т. д.) оказались, мягко говоря, очень и очень несчастными.

В справедливости и объективности этих результатов легко убедиться, если почитать, с одной стороны, книгу написанную Матерью Терезой, ее биографию и интервью с ней, а с другой – пресловутую «светскую хронику» и подробные биографии «знаменитостей глобального масштаба», являющихся предметом восторга, обожания, преклонения и зависти обывателей.

«Синдром Говарда Хьюза»

Едва ли не идеальным примером человека необыкновенно успешного и столь же необыкновенно и глубоко несчастного является один из наиболее выдающихся предпринимателей ХХ столетия – Говард Хьюз (желающим лично убедиться в этом рекомендую посмотреть фильм «Авиатор» и ознакомиться с биографией Хьюза, которую можно легко найти в интернете).

При этом важно, что биография Хьюза хоть и экстремальна, но является лишь частным случаем более общего явления, которое смело можно назвать «синдромом Говарда Хьюза» и которое состоит в том, что значительный профессиональный, финансовый и общественный успех часто приносит с собой не большое счастье, а, напротив, большое несчастье (счастья-то как раз успех и не приносит).

Этот синдром (многократно описанный в различных статьях) состоит в том, что предприниматели, поставившие перед собой действительно «запредельную» цель, многолетним упорным (и, что немаловажно, честным) трудом достигнувшие ее («взойдя на вершину Эвереста»), сталкиваются не с «дивным, прекрасным и счастливым новым миром» (как это им казалось «до того»), а с «зияющей пустотой», с огромной и страшной бездной, которую они просто вынуждены заполнять «чем придется» — в лучшем случае новыми достижениями (если получится). Если же нет, то человек рискует превратиться в «работоголика», «пашущего не поднимая головы» уже не ради результата, а ради процесса, воздействие которого на человека становится чем-то вроде азартной игры.

В худшем же случае – участием в бессмысленных и пустых «общественных» проектах и мероприятиях, в не менее пустых и бессмысленных (хоть и «крутых» и «гламурных») тусовках, безумными (а то и просто жестокими и бесчеловечными) экстремальными развлечениями, бесконечными «любовными» (впрочем, обычно чисто сексуальными) похождениями, безудержным и безумным приобретательством (наглядным примером является приснопамятный золотой унитаз в доме самой богатой, «успешной» и «раскрученной» американской телеведущей Оперы Уинфри), азартными играми, а то и просто алкоголем, наркотиками и даже членством в экстремистской организации или тоталитарной секте (наглядный пример — Том Круз, прочно подпавший под влияние секты сайентологов). Любопытно (хотя и очень печально), что практически каждая тоталитарная секта существует на деньги как минимум одного чрезвычайно успешного (в финансовом, профессиональном и социальном смысле) человека (хотя и не обязательно «знаменитости»).

К сожалению, у всех этих «нездоровых заполнителей» есть одно неприятное свойство – они подчиняются закону человеческой психологии: «повторяющиеся впечатления притупляются».

Иными словами, «бездна» поглощает «заполнитель» настолько быстро, что для ее «заполнения» приходится использовать все более и более сильные ощущения, что, в свою очередь, постоянно (иногда постепенно, иногда — скачкообразно) увеличивает нагрузку на человеческий организм и психику, постепенно разрушая их (см. последние годы жизни Говарда Хьюза).

Поэтому во избежание реализации этого в высшей степени неприятного сценария необходимо найти альтернативный «здоровый наполнитель».

Любовь – единственный «здоровый наполнитель»

К счастью, такой «материал» существует. Он хорошо известен, универсален, то есть подходит любому предпринимателю, вне зависимости от религиозных убеждений (или отсутствия таковых), и общедоступен. Имя ему – Любовь — в общечеловеческом, универсальном смысле.

Любопытно, что аналогичной точки зрения придерживается не кто иной, как Наполеон Хилл – автор «Думай и богатей» одной из лучших (если не лучшей) книги по технологиям достижений личного успеха. В одной из глав этой книги он прямо говорит о том, что Любовь (которую он определяет практически так же, как и данная статья) является не только самым здоровым, но и самым мощным («самым высокооктановым») «топливом» «машины по достижению успеха».

Поэтому для оптимизации управления собственным временем необходимо, чтобы каждое действие, решение, выбор предпринимателя каждую минуту, час, день, неделю, месяц, год было одним или несколькими проявлениями Любви.

Любви к Богу (для людей религиозных), к себе, к своей супруге (супругу), к своим детям, к своим родителям, к своему ближнему (своим «заинтересованным лицам»), к Истине, к своему Делу, к своей стране, городу, к природе (прежде всего, к «братьям нашим меньшим»), к Человечеству…

Хотя о любви к самому себе говорить вроде как бы и не принято, в этом нет ничего дурного, ибо одна из важнейших заповедей христианства (которое вряд ли можно заподозрить в благожелательном отношении к эгоизму) требует «любить ближнего как самого себя» (то есть любить и себя тоже).

Важность правильной системы приоритетов

В идеале, конечно, хотелось бы «любить всех и сразу», но в реальности это, разумеется, невозможно (в силу неизбежных ограничений по времени, ресурсам и т. д.). Поэтому необходимо максимально эффективно «расставить приоритеты», чтобы не получилось, как у известного барда Александра Дольского: «Меньше всего любви достается нашим самым любимым людям» (к сожалению, как правило, так и происходит).

С Александром Дольским солидарны и священники тех христианских деноминаций, которые признают таинство исповеди – православные, католические и англиканские. По их статистике, никто (!) из их прихожан во время предсмертной исповеди не жалел о том, что за свою земную жизнь слишком мало времени и любви уделил себе, работе, бизнесу, карьере, развлечениям… А вот о том, что слишком мало любви, времени и сил было уделено Богу, Церкви, родителям, детям, супруге, любимым, родным и близким, жалели практически все…

Поэтому при составлении своего личного календаря на день, неделю, месяц, год необходимо прежде всего выделить время и другие ресурсы для Бога и Церкви (если человек религиозен), семьи, других духовно близких людей, затем – для заботы, милосердия и благотворительности для тех «наших ближних», которые нуждаются в нашей помощи, заботе и поддержке, затем – для себя (для физического развития, потребления продуктов и услуг и т. д.), затем – для Дела и лишь затем – для всего остального.

Все-таки, положа руку на сердце, мы призваны (природой или Всевышним, это уж кому как больше нравится) не жить для того, чтобы работать, а работать для того, чтобы жить — и любить. К сожалению, слишком многие – и предприниматели, и «обыватели» — «ставят телегу впереди лошади», путают цель со средствами и позволяют «хвосту вертеть собакой». Что, собственно, и объясняет тот печальный факт, что на Земле так мало счастливых людей и так много – несчастных…

Важность Любви к ближнему своему

Для «общественно активного» человека (а предприниматели, безусловно, к таковым относятся в специфике своего занятия и образа жизни) управление своим временем – это в значительной степени управление взаимоотношениями с людьми. Поэтому исключительно важной становится любовь к своему ближнему, то есть, ко всем «заинтересованным лицам» или «контрагентам» (в широком смысле слова), на которых слова, решения и действия предпринимателя оказывают существенное влияние.

Одним из ключевых проявлений любви к своему ближнему является ориентация на создание максимального объема «совокупной ценности» (финансовой, функциональной, эмоциональной и духовной) для своих «заинтересованных лиц». Можно показать (см. Черемных О.С. Черемных С.В, «Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом». — М.: «Финансы и Статистика», 2005), что объективной основополагающей целью управления любой организацией/ структурой (и коммерческой, и государственной, и некоммерческой) является именно максимизация совокупной ценности, создаваемой этой организацией для всех своих «заинтересованных лиц» — юридических и физических.

Поэтому проявление любви к своему ближнему (путем максимизации совокупной ценности, создаваемой предпринимателем для его или ее «заинтересованных лиц») не только не вредит эффективности подконтрольной предпринимателю организации, но, наоборот, обеспечивает максимальную гармонию («синергию») между интересами предпринимателя и его или ее организации (а гармония, как известно, является одним из необходимых условий счастья).

Поэтому при составлении личного плана на день, неделю, месяц, год необходимо первоочередное внимание уделять тем действиям и решениям, которые создают максимальный объем совокупной ценности для соответствующих «заинтересованных лиц» предпринимателя (разумеется, в порядке убывания значимости этих «заинтересованных лиц» для предпринимателя – см. выше).

«Принцип Парето» и как с ним бороться

При этом, разумеется, нужно постоянно помнить о пресловутом «принципе Парето», который еще справедливо называют «законом неправильного распределения» (времени, усилий, ресурсов и т. д.). В приложении к созданию совокупной ценности и управлению временем этот принцип констатирует тот печальный факт, что люди (и организации), как правило (на самом деле, практически всегда), тратят 20% своего времени на решения и действия, которые создают 80% совокупной ценности… А затем 80% времени — на то, чтобы создать лишь 20% совокупной ценности.

Поэтому необходимо как минимум «обратить» этот неприятный закон; иными словами, так управлять своим временем, чтобы тратить как минимум 80% своего времени на максимально эффективные (с точки зрения создания совокупной ценности) решения и действия («ключевые генераторы ценности») и не более 20% — на менее эффективные. Кстати, это позволит преодолеть еще одно препятствие на пути к счастью – суету (путем резкого уменьшения количества дел за счет малоэффективных с точки зрения создания совокупной ценности).

«Золотое правило»: важность правильного понимания и правильного применения

Для того чтобы создать действительно максимально возможный объем совокупной ценности для «заинтересованных лиц», необходимо научиться правильно применять широкоизвестное (и активно пропагандируемое и всеми основными религиями, и современной светской идеологией) «золотое правило»: «Делай для других то, что ты хочешь, чтобы делали для тебя».

Иными словами, создание совокупной ценности для «заинтересованных лиц» должно опираться на реальные знания о том, что на самом деле является ценным для соответствующего «контрагента» (а не на то, что нам представляется для него ценным). Необходимо также научиться эффективному управлению ожиданиями и управлению восприятиями каждого «заинтересованного лица» с тем, чтобы (а) действия и решения предпринимателя постоянно превосходили ожидания «контрагента» и (б) чтобы представление о том, что является ценным для контрагента (то есть желания), постоянно совпадало с тем, что действительно является для него ценным (то есть с его или ее реальными потребностями). При этом необходимо постоянно помнить и об одном из основополагающих законов человеческой психологии: «Восприятие человеком реальности для него и есть реальность».

Одним из наиболее распространенных заблуждений предпринимателей является глубокое убеждение в том, что самым близким людям «успешного человека» от него (или от нее) в первую очередь нужны деньги, материальные блага и «помощь в решении житейских проблем». Да, все это нужно, но далеко не в первую очередь.

А в первую очередь нашим самым близким и любимым людям – жене/ мужу, детям, родителям, братьям/ сестрам — нужно воплощение нашей Любви к ним не в деньгах или материальных благах (и даже не в «решении проблем»), а в том времени, которое мы проводим с ними, в теплых и добрых словах, в теплом, любящем общении, нашем сочувствии, сопереживании, сострадании. Иными словами, для наших самых родных, любимых и близких людей эмоциональная и духовная ценность взаимоотношений гораздо важнее материальной – финансовой и функциональной.

Важность принципа «неисправимого оптимизма»

Говоря о реальности (точнее, об объективной реальности), следует отметить, что любые, даже максимально тщательно продуманные и составленные личные планы приходится менять в результате неконтролируемых нами внешних событий (иногда благоприятных, иногда — нет). При этом очевидно, что «неблагоприятные» внешние события (которых почему-то обычно оказывается куда больше, чем «благоприятных») вызывают у нас весьма неприятные эмоции, мягко говоря, не способствующие нашему счастью.

К сожалению, мы далеко не всегда имеем возможность предотвращать «неблагоприятные» внешние события. Зато не допускать негативных эмоций (или, по крайней мере, быстро их заменять на положительные) нам вполне по силам. Для этого нужно всего лишь следовать «принципу неисправимого оптимизма», согласно которому в каждом событии, даже, на первый взгляд, неблагоприятном (разумеется, за исключением действительно трагических событий – тяжелой болезни, травмы и т. д.), необходимо уметь находить либо предотвращение еще более неблагоприятного события, либо возможность сделать еще один шаг на пути либо «успеха» — финансового, материального, профессионального, социального, — либо для духовного развития. И вносить соответствующие коррективы в краткосрочные и/ или долгосрочные личные планы.

Важность и методы избавления от грехов и развития добродетелей

Если внимательно присмотреться к «здоровому» и «нездоровым» «наполнителям», то станет очевидно, что «здоровый наполнитель» (то есть Любовь) непосредственно связан с так называемыми «добродетелями», а «нездоровые» — с тем, что и религиозное, и светское сознание именует «грехами». Поэтому для «обретения счастья» необходимо постоянно развивать в себе ключевые добродетели и избавляться от наиболее «вредных» грехов.

Согласно списку, составленному еще в VI веке тогдашним Римским Папой Григорием Великим, к таким грехам относятся гордыня, алчность, зависть, гнев, похоть, чревоугодие и лень. За прошедшие столетия общественное сознание настолько привыкло к этому «черному списку», что даже современное светское мировоззрение вполне с этим согласно.

Согласно опросам общественного мнения, к вышеупомянутому списку в настоящее время чаще всего добавляют тщеславие, жестокость, ненависть, нечестность, лицемерие, жадность, мотовство и эгоизм, которые вполне можно воспринимать как «производные» от одного или нескольких «классических» грехов.

Семи «смертным» грехам противостоят семь ключевых добродетелей – Любовь, милосердие, скромность, забота/ внимание, щедрость, самообладание и нравственная чистота. Эти добродетели необходимо постоянно культивировать, поддерживать и развивать (путем принятия соответствующих решений и выполнения соответствующих действий – «доброй мыслью, добрым словом, добрым делом»), пока они не станут для предпринимателя столь же естественными, как дыхание.

Точно таким же способом необходимо избавляться и от грехов – принимать решения и совершать действия, не «поддаваясь искушению греха», а, наоборот, наперекор этим искушениям, пока не исчезнет искушение, а грех не станет просто неприятным.

В основе этого метода (эффективность которого подтверждена опытом тысяч и тысяч людей в течение столетий и даже тысячелетий) лежит очень простой психологический механизм. Как известно, «обычный» человек (и «обыватель», и «предприниматель») примерно 80% своих действий совершает «бессознательно». Иными словами, 80% действий такого человека контролируются не сознанием («рациональным мышлением»), а подсознанием, которое постоянно «программируется» и «перепрограммируется» как внешними воздействиями (событиями, книгами, СМИ, поступками других людей и т. д.), так и действиями, мыслями и решениями самого человека.

Поскольку, как правило, человеческое подсознание «скорее грешно, чем добродетельно», большая часть человеческих мыслей, слов и поступков также скорее грешны, чем добродетельны. И, следовательно, человек скорее несчастен, чем счастлив.

Для того чтобы изменить эту ситуацию, необходимо развивать добродетели и противодействовать искушениям «доброй мыслью, добрым словом и добрым делом», регулярное повторение которых постепенно «перепрограммирует» подсознание «из греха в добродетель». Таким образом, через определенное время целенаправленного духовного развития, предоставленное самому себе подсознание уже будет генерировать уже не греховные, а добродетельные мысли, слова и поступки (тем самым делая человека более счастливым).

Важность построения «счастливой компании»

Человек не может существовать вне общества, поэтому полностью счастливым он (или она) могут быть только в «счастливой среде». Очевидно также, что предприниматель (владелец бизнеса) обладает всеми необходимыми возможностями для того, чтобы построить свою компанию в соответствии со своими потребностями.

Вам звонит президент вашей корпорации и предлагает весьма интересное дело, так как считает, что именно вы обладаете необходимой квалификацией. Вы будете напрямую подчиняться президенту и принимать участие в выработке стратегических решений, которые определяют лицо компании. Кроме того, вам предстоят интересные командировки. Все это позволит себя проявить, что безусловно скажется на вашем карьерном росте.

Во всей этой бочке меда есть только одна ложка дегтя: так как новое назначение – это дополнительная нагрузка, скажем на один день в неделю, то ваши нынешние обязанности, которые с вас никто не снимал, придется выполнять в более сжатые сроки – в оставшиеся четыре дня. Ну как, возьметесь?

За последние несколько лет мы задали этот вопрос сотням менеджеров. Большинство ответило, что им уже не хватает времени на выполнение всех своих обязанностей, и тем не менее 99% согласились бы принять назначение. Но такой шаг на самом деле означает признание, что, если мотивация оказывается действительно сильной, они готовы высвободить 8-10 рабочих часов в неделю, причем без ущерба для своей основной деятельности.

Итак, большинство руководителей могут работать эффективнее. Так почему же они этого не делают и не высвобождают хотя бы день в неделю, чтобы отвлечься от рутины и заняться решением срочных вопросов? Потому что типичные руководители не полностью контролируют распределение своего времени. Даже если они понимают, что давно пора по-новому расставить приоритеты в работе и уделить наконец внимание важным стратегическим задачам, им трудно выбраться из болота текущих проблем и изменить привычный распорядок. Почему? Наши наблюдения показали, что подавляющее большинство топ-менеджеров занимается непроизводительной и отнимающей бездну времени деятельностью лишь для того, чтобы избежать чувства беспокойства, связанного с работой.

Поработав с менеджерами высшего звена, занятыми в основных отраслях экономики, мы обнаружили, что наибольшую тревогу у них вызывают три требования. Мы сделаем вывод, что их же можно считать и наиболее распространенными источниками занятости менеджеров. К ним относятся:

1. Изменение и перестройка ежедневных планов и стандартных процедур.
2. Жесткое требование руководства повысить производительность труда.
3. Улучшение результативности работы подчиненных.

1. Планирование и организация ежедневной деятельности. Работа менеджера представляет собой совокупность рутинных процедур и новых видов деятельности. Чаще всего у людей вызывает беспокойство именно необходимость заниматься чем-то незнакомым, а не тем, что им давно известно и стало частью их работы. Самим менеджерам гораздо труднее, чем постороннему, заметить стереотипность своего поведения. Вот несколько на удивление схожих примеров.

· Руководитель производства половину каждого рабочего дня тратит на решение ‘‘горящих’‘ вопросов в цеху, но не находит времени, чтобы продумать систему производственного и календарного планирования для персонала.
· Директор, осуществляющий контроль качества продукции, вникает в каждый аспект работы, связанный с этим показателем, но ничуть не озабочен реализацией давно на зревшего проекта по его улучшению.

Согласно одному из последних исследований, в котором приняли участие свыше 1300 менеджеров, в том числе более 500 президентов и вице-президентов компаний, такая ситуация наблюдается повсеместно. По данным отчета, несмотря на ужасную занятость, руководители высшего звена тратят лишь 47% своего рабочего времени на то, чем по идее и должны заниматься, – на управление. Остальное время уходит на решение текущих задач. Эту работу авторы отчета называют ‘‘деятельностью, противоположной управлению’‘. Поскольку во многих случаях менеджеры работают с исполнителями различных уровней, внимание именно к такого рода ‘‘деятельности’‘ может представлять собой систематический уход от новых глобальных задач к проблемам, хорошо и давно знакомым. Их решение и становится критерием успешности работы руководителей, тогда как действительно трудные и стратегические проблемы, образно говоря, пылятся в дальнем углу.

2. Повышение производительности при увеличении нагрузки. Следующая проблема, вызывающая серьезное беспокойство менеджеров, – это требование улучшить результаты работы без привлечения дополнительных ресурсов. Приказы типа ‘‘сократить запасы’‘, ‘‘увеличить прибыль’‘, ‘‘снизить себестоимость’‘, ‘‘улучшить трудовые отношения’‘, ‘‘ускорить производство продукции’‘ или ‘‘повысить качество’‘ вызывают у многих менеджеров недоумение. На самом деле большинство из них уверены, что они и так уже делают все возможное, а для изменения ситуации в лучшую сторону необходимо привлечь дополнительные людские ресурсы или повысить квалификацию уже имеющихся сотрудников, увеличить бюджет, поставить новое оборудование или получить поддержку от других подразделений.

Услышав подобные приказы, руководители начинают предлагать те или иные программы, не имея при этом ясной стратегии. Вот несколько примеров.

· Головная компания потребовала уменьшить складские запасы продукции, и менеджеры дочернего высокотехнологичного производства выделили специалистов для разработки системы контроля над ними. Через несколько месяцев выяснилось, что новая система, хотя и была хорошо спроектирована, привела не к сокращению, а к увеличению запасов.
· В крупной производственной компании были отмечены уменьшение темпов роста производства и падение прибылей. Чтобы переломить ситуацию, руководство решило начать глобальную реорганизацию, которая потребовала огромных усилий, но ни к чему не привела: даже два года спустя прибыль компании оставалась на прежнем уровне.

Благими намерениями, как известно, вымощена дорога в ад: непродуманные, но стремительные действия часто лишь приумножают всеобщую занятость – и только.

3. Требование большей отдачи от подчиненных. Третий фактор, который увеличивает нагрузку, испытываемую менеджерами, – необходимость воздействовать на подчиненных с целью повышения производительности их труда. Очень часто при этом проблемы сотрудников ‘‘перебираются на спину начальства’‘.

Это происходит в том случае, когда руководитель пытается подвигнуть подчиненных на улучшение результатов работы или на новые достижения. Некоторые менеджеры опасаются, что ответом на такие требования будут возражения, недовольные гримасы, хлопанье дверьми или тихий саботаж. Во избежание неприятностей они неосознанно дают задание таким образом, что у подчиненного остается лазейка для отступления: ‘‘Это важное дело. Мне хотелось бы, чтобы ты занялся им при первой же возможности’‘.

Через несколько недель, когда становится ясно, что возможность подчиненному так и не представилась, менеджеру остается либо сделать все самому, либо доложить ‘‘наверх’‘, почему дело не сдвинулось с мертвой точки. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, если сотрудник старается изо всех сил, но менеджер не уверен в его способностях, поэтому ему не остается ничего иного, как самому подключиться к процессу. В конце концов, двое всегда сделают работу, которую способен выполнить один.

Неудивительно, что тревоги подобного рода – а возникают они при любых реальных или надуманных затруднениях – заставляют менеджера всячески избегать планирования производительности труда своих подчиненных. Кроме того, руководители ясно дают понять сотрудникам, что представленное ими убедительное оправдание будет воспринято как результат. Если менеджеры строят слишком большие, расплывчатые и не регламентированные планы или не верят в самостоятельность своих подчиненных, они, конечно же, ищут приключений на свою голову, всем своим видом показывая сотрудникам, что готовы взять решение этих проблем на себя.

Как вырваться из порочного круга

Люди работают вместе и неосознанно желают подольше сохранить установившийся порядок, даже когда реальные дела подменяются их видимостью. Длительные совещания, масса бумаг и ненужной информации, раздутые штаты, сложная организационная структура, бесконечные исследования и практическое бездействие – если все это становится частью корпоративной культуры, то в какой-то момент такая среда становится самовоспроизводящейся.

Чтобы справиться с тотальной занятостью, руководителям следует воздействовать не только на симптомы, но и на сам источник проблем – изменить способы планирования и организации своей работы, а также исключить условия, вызывающие у них наибольшую тревогу.

Предположим, такой озабоченный проблемами менеджер прогуливается в свой выходной день по берегу океана и видит, что кто-то тонет. Вероятнее всего, он – безо всяких семинаров, совещаний, тренингов, докладных записок и реорганизаций – бросится в воду и спасет утопающего. И нетрудно понять почему.

1. Дело ясное, срочное и необходимое.
2. Ответственность очевидна, особенно если на берегу больше никого нет.
3. Результаты бездействия предсказуемы.
4. Эффект от предпринятых мер очевиден.

Эти четыре составляющие превращают обычное дело в нечто значимое, а также дают возможность увидеть результат и эффективно использовать время. К сожалению, в работе менеджеров эти особенности, как правило, присутствуют в минимальных количествах. Их цели и задачи зачастую неясны и противоречивы; ответственность неоднозначна; связь между сегодняшними действиями менеджеров и завтрашними результатами едва заметна; из-за тяжеловесных организационных процедур редко у кого из них закрепляется условный рефлекс на успех.

Поскольку управление по определению уже не что иное, как решение сложных вопросов – и рассчитанных на длительную перспективу, и срочных, менеджеры, конечно же, не могут выступать в роли корпоративных ‘‘спасателей’‘ и вытаскивать из организационной рутины всех ‘‘утопающих’‘. Не всегда руководители сразу же получают обратную связь и видят результаты своей деятельности, как, например, токари. Однако они могут творчески подойти к решению проблем, вызывающих у них беспокойство, и в то же время отрезать пути себе к отступлению в болото занятости, четко планируя работу и контролируя дисциплину.

Наша стратегия включает четыре компонента:

1. Разбейте долгосрочные, расплывчатые или сложные управленческие задачи на короткие, последовательные и ясно определенные проекты.
2. Перекройте все пути к пустопорожней деятельности, по степенно конкретизируя каждую сторону решаемой проблемы: проясните цели, назначьте ответственных, напишите рабочие планы, утвердите поэтапные сроки сдачи работы, определите нормативы.
3. По достижении первых, пусть весьма скромных, промежуточных результатов используйте традиционные методики, чтобы расширить и ускорить процесс. Увеличьте число целей и долю работы, охваченной контролируемыми планами.
4. Далее совместно с остальными менеджерами проведите структурный анализ использования времени и внедрите результативные действия вместо их имитации. Анализ распределения времени не позволяет на этой стадии решить проблемы управления им, но он помогает перейти к эффективной деятельности.

Давайте выясним, как реализовать этот стратегический план.

1. Делайте одновременно только один шаг

Вычлените одну-две небольшие задачи из массива расплывчатых и долгосрочных ‘‘дел, которые необходимо выполнить’‘ и добейтесь их решения в течении ближайших недель, а не месяцев. Выбирайте задачи, ориентированные на конкретные результаты (сократить отходы на Х%, увеличить производительность на Y% или уменьшить цикл на Q часов), а не на процессы (заменить обучающую программу, установить новую систему управления запасами, провести исследование или определить направление развития рынка).

Например, из-за быстрого изменения процентных ставок через операционный отдел крупного банка стало проходить больше транзакций, в результате чего он перестал справляться с объемом работы. Менее чем за год отдел был вынужден списать проценты по овердрафту, что составило несколько миллионов долларов. Кроме того, несмотря на покупку новых информационных систем и сверхурочную работу персонала, число просроченных транзакций достигло почти 50 тыс. Чтобы справиться с ситуацией, начальник подразделения дневал и ночевал на работе, однако проблемы все накапливались. И тогда он решил начать с малого и решить хотя бы две небольшие задачи. Во-первых, в пределах 60 дней добиться четырехдневного покрытия по меньшей мере 85% счетов, по которым допущен овердрафт. Во-вторых, взыскать определенную компенсацию с тех банков, ошибки которых стали причиной задержек в работе. Руководство отдела сосредоточило усилия на этих двух конкретных проектах и получило хорошие результаты. Таким образом, переключение внимания с аморфных и нечетких задач на более ясные позволило сотрудникам объединить силы и нанести мощный точечный удар.

Конкретизация проекта, фокусирование усилий и короткие сроки исполнения облегчают процесс управления. В этой ситуации проще сконцентрироваться на результате, а не прикрываться своей занятостью.

2. Бейте точно в цель

Небольшие реальные пилотные проекты очень удобны для отладки рабочих планов и контроля дисциплины. Менеджеры должны определить каждую цель такого проекта и поручить ответственным за него лицам написать планы (пусть схематичные), кратко перечислить критерии оценки и виды отчетов о ходе работ.

К сожалению, многие руководители считают, что такой подход больше подходит для организации работы подчиненных, а не менеджеров высшего звена. Пока они формулируют широкомасштабные и долговременные цели, это утверждение верно. Однако гораздо чаще таким образом они пытаются уклониться от самого важного в их работе – от необходимости разделять сложные и абстрактные задачи на более простые части. А ведь совершенно ясно, что, когда менеджеры творчески и точно применяют такую методику для решения стоящих перед ними задач, они не только блокируют саму возможность отговориться занятостью, но и избавляются от беспокойства, для чего, собственно говоря, эта методика и разработана.

Любой пилотный проект начинается с письменной директивы, где определяются лица, ответственные за те или иные действия. Каждому менеджеру предлагается составить поэтапный план работы и график его реализации. Кроме того, на этой стадии определяются методы измерения результатов, а также форма отчетов и обзоров о ходе работ.

При этом не стоит углубляться в детали; назначение плана – помочь менеджерам двигаться по столбовой дороге. Иначе они могут незаметно для себя соскользнуть в привычное русло тотальной занятости, когда в самом начале работы у них возникнет привычное чувство беспокойства, связанное с появлением новой задачи. Если же им приходится расписывать действия для достижения конкретной цели, возможность потери курса значительно уменьшается. Когда менеджеры начинают осознавать, что им выгодно осуществлять контроль над своей работой и снедающее их беспокойство идет на убыль, становится ясно: подобную практику стоит распространить и на другие сферы. Испытываемое ими чувство внутреннего удовлетворения становится трамплином для новых свершений.

3. Расширяйте сферу охвата

После того как удастся успешно завершить несколько небольших проектов, наступает время заняться другими аспектами работы менеджера. Методика остается той же: разбить громоздкие, сложные, расплывчатые цели и задачи на достижимые, рассчитанные на небольшой срок фрагменты, и отслеживать их выполнение с помощью традиционных технологий.

Когда одна категория уже контролируется, подобную методику можно внедрять в другие сферы. Если для одной поточной линии удалось сократить отходы, отработанную технологию следует использовать на других линиях. Коль скоро в одном отделе научились обслуживать большее число клиентов в день, другим подразделениям пора перенимать этот опыт.

Как только два первых проекта в операционном отделе банка были завершены, руководитель подразделения попросил подчиненных определить наиболее важные направления с целью улучшения их работы. Когда менеджеры разработали свои варианты, он предложил им выбрать одно или два направления, где можно быстро получить результат, а также представить письменный план достижения этих целей.

4. Полный вперед

Заключительный элемент нашей стратегии – анализ и прямое управление временем. Те менеджеры, которые дополняют основные принципы своей работы традиционными видами анализа и экспериментирования, значительно ускоряют процесс.

Мы считаем особенно полезными два вида анализа. Во-первых, объективное исследование того, на что менеджеры в действительности расходуют свое время. Для этого подойдут обычные способы (некоторые из них перечислены в разделе ‘‘Традиционные методики анализа использования времени’‘).

Во-вторых, анализ личных наклонностей. Менеджеры должны задать себе ряд вопросов из числа тех, что указаны в разделе ‘‘Вопросы для анализа привычек в использовании времени’‘, чтобы осознать влияние конкретных требований, предъявляемых к их работе. Вооруженные такой методикой анализа, менеджеры могут перейти к конкретным действиям, но сначала им следует ответить на некоторые вопросы:

· Какой вид деятельности, требующий более 30 минут в не делю, вы можете исключить? Выберите один из них, чтобы попытаться отказаться от него уже на следующей неделе.
· Какие задачи, на которые вы сейчас тратите час или более в неделю, вы можете решить в два раза быстрее? Выберите одну, чтобы попытаться добиться этой цели уже на следующей неделе.
· Какие задания, требующие 30 или более минут в неделю, вы можете перепоручить подчиненным? Выберите одно из них, чтобы делегировать его уже на следующей неделе.

Проанализировав с помощью такой методики использование времени, объединитесь в группы и попробуйте совместными усилиями выяснить, действительно ли каждый из вас тратит 50% своего рабочего времени на рутинные проблемы, – это гораздо больше, чем следовало бы. Такая процедура поможет вам расстаться с привычной, но неверной организацией времени, например, наладить процесс оказания помощи клиентам по телефону, а не выслушивать их лично (хотя психологически это более комфортно).

Затратив некоторые усилия, можно создать процесс, встроенный в управление организацией и в дальнейшем поддающийся совершенствованию. Однако, если менеджеры находятся в состоянии постоянной тревоги, возможен возврат к пустопорожней деятельности. Следовательно, описанную здесь стратегию следует применять изо дня в день. В результате процесс начнет самовоспроизводиться, как и в случае увеличения занятости: успех породит уверенность, а та, в свою очередь, даст выигрыш в эффективности.

Традиционные методики анализа использования времени

· Каждый менеджер может попросить своего секретаря фиксировать затраты времени в течение одной-двух недель, относя их к той или иной категории.
· Менеджер может более аккуратно вести ежедневник, что позволит использовать его и как регистрационный журнал.
· Менеджер может оценивать совещания в соответствии с их эффективностью с точки зрения затраченного времени.
· В конце каждого рабочего дня стоит потратить пять-десять минут (желательно с секретарем или помощником), чтобы, проанализировав сделанное, отметить ключевые моменты, затраты времени и другие важные количественные показатели.
· Весьма полезно сравнить время, использованное согласно планам, с тем, что расходуется на спонтанную деятельность и перерывы.
· Менеджер может расширить список вопросов, касающихся затрат времени в среднем за неделю или месяц.

Вопросы для анализа привычек в использовании времени

Мой ежедневный распорядок дня:

· Какой вид деятельности в течение дня оказался наиболее эффективным?
· Какой – наименее эффективным?
· Сколько времени было затрачено на каждый вид работы? Какая часть каждого дня была потеряна – по мелочам, на перерывы и т. д.?
· Есть ли у меня некие стереотипы поведения, влияющие на эффективность моей работы, о которых ранее мне было неизвестно?

Решение проблем:

· Сколько времени я трачу на совершенствование и инновации?
· Сколько – на рутинные и экстренные задачи? Каково должно быть их соотношение? Каковы мои цели: ясные или расплывчатые? Как я действую, когда требуется немедленно получить результат: сразу приступаю к делу или сначала анализирую ситуацию?

Требования к подчиненным:

· Какие требования я предъявляю к своим подчиненным с полной уверенностью в своей правоте, а какие – без надлежащей твердости?
· Насколько ясно я довожу до подчиненных требование улучшить результаты? Остается ли у них возможность ‘‘спустить все на тормозах’‘?
Достаточно ли регулярно я получаю отчет о ходе работы (контрольные точки) для того, чтобы дело двигалось в правильном направлении?

Нехватка времени — болезнь, которую можно излечить.

«Мы не успеваем отдыхать, мы не успеваем просто жить и радоваться жизни», — говорит Марианна Лукашенко, профессор, ведущий эксперт-консультант компании «Организация времени». Для тех, кто знаком с этой проблемой не понаслышке и желает что-то изменить в своей жизни, существуют тренинги по тайм-менеджменту.

Сколько стоит Любой должен работать так, чтобы средства, затраченные на него в виде зарплаты, вернулись в десятикратном размере, считает Александр Горбачев, ведущий консультант Учебного Центра SRC в области тайм-менеджмента (ТМ). Повышение производительности труда — главная цель, ради которой проводятся корпоративные тренинги по ТМ. Их стоимость в Москве — от 15000 рублей и выше.

Главное Некоторые люди пытаются организовывать свое время, стараясь сделать как можно больше в определенный отрезок времени. По словам Марианны Лукашенко, это тупиковый вариант. Чем больше человек пытается совершить дел в какую-то единицу времени, тем меньше у него остается удовольствия от того, что он делает. ТМ нужно рассматривать не как способ «успеть все», а как средство, которое позволяет тратить время на главное.

Правила управления временем

1. Приоритеты. Надо подробно составлять план дел на говорит Алексей Осипенко, руководитель тренингового центра «Живое слово». Делать это можно с вечера или с утра, кому как удобнее. Список дел надо анализировать с точки зрения приоритетности. Главные задачи решать первыми, остальные — если останутся силы и возможности.

2. Выкачать все возможности. Для того чтобы не попадать в ситуацию «дурная голова ногам покоя не считает Марианна Лукашенко, надо заранее готовиться к любой встрече», Например, составить список того, что можно сделать по дороге в каком-то направлении. Потом написать, что можно сделать по дороге в обратную сторону. Делается это для того, чтобы выкачать из маршрута все возможности.

3. Материализация. Ничего не держите в голове, все записывайте.

4. Воздух. При планировании встреч и мероприятий не забивайте день целиком, но оставляйте процентов сорок свободного времени. Не назначайте встречи одну за другой. Между встречами должен быть так называемый «воздух» — свободное время. В Москве, где постоянные пробки, встречи часто откладываются на какое-то время. Из-за этого может сорваться весь дневной график.

5. «Дела-лягушки». Есть дела, которые мы постоянно откладываем, и от этого они отравляют нашу жизнь. Такие дела называются «лягушками». Они мелкие, но неприятные. Например, поход к стоматологу часто откладывается. В результате «лягушка толстеет и перерастает в слона», требуя в дальнейшем больших усилий и времени. Такие «дела-лягушки» надо прорабатывать с утра. При успешном завершении задачи можно назначить себе награду: какую-то приятную покупку.

6. Время на отдых. «Очень часто на тренингах мы спрашиваем: как вы отдыхаете? — рассказывает Марианна Лукашенко. — Отвечают: пьем чай, кофе. Замечательно. Отличный вид отдыха, но не нужно делать это в той же позе, в которой вы сидите и работаете. Хоть с чаем, хоть с кофе, это уже отдыхом не считается». Отдыхать рекомендуется через каждый час работы. Хотя бы по пять минут. Этот отдых должен максимально переключать с одного вида деятельности на другой.

7. Четкая постановка задач. По словам Александра Горбачева, одним из наиважнейших пунктов, кроме вопросов: что, как именно и зачем делать, является назначение точной даты исполнения задания. Потому что, как показывает опыт, срок «через пять дней» может свободно передвигаться по временной шкале в соответствии с желаниями исполнителя.

Если вам систематически не хватает времени, попробуйте ответить на эти вопросы, а главное — обратите внимание на рекомендации, следующие за ними.

1. Есть ли у вас в каждый момент ближайшая цель, к которой вы стремитесь? Составляйте на каждый день список дел, требующих непременного завершения, а кроме того, список заданий, которые желательно выполнить. Подготовьте перечни дел на будущие неделю, месяц. Это поможет лучше распределять время.
2. Учитываете ли вы приоритеты дел? В списке заданий на день упорядочьте их по важности. Делать это желательно накануне.
3. Находится ли у вас хотя бы час времени для творческой работы? Используйте для этого «время без телефона» (см. вопрос 16) и утренние часы.
4. Чувствуете ли вы, который час? Попробуйте провести эксперимент: попытайтесь один рабочий и один выходной день в неделю обойтись без часов. Вы удивитесь, насколько неверно угадываете время. Постарайтесь затем ежедневно определять, который сейчас час. Каждый день расходуйте одно и то же время на рутинную работу. Увидите сами, как день ото дня станут улучшаться ваши оценки времени.
5. Даете ли вы своим коллегам возможность проявить себя? Больше доверяя им, вы повысите их удовлетворенность трудом и высвободите свое время.
6. Делегируете ли вы рутинную работу? Подробно проанализируйте свои ежедневные занятия. Какие из них мог бы выполнять менее квалифицированный работник?
7. Удается ли вам делегировать мелкие разовые задания? Существует много дел, которые совсем не обязательно выполнять самостоятельно. Уточните, не подменяете ли вы канцелярию, скажем, отправляя письма.
8. Делегируете ли вы не только задания и права, но и связанную с ними ответственность? Только передав ответственность, вы можете быть спокойны за то, что работа будет выполнена.
9. Допускаете ли вы «обратное делегирование»? Если вы уже передали задания, права и ответственность, старайтесь не вступать в детальные обсуждения с сотрудниками, стремящимися в ходе делегированной деятельности воспользоваться вашей помощью.
10. Есть ли у вас прямые источники информации? Данные, проходящие много этапов, как правило, неполны, неточны или устарели. Проконтролируйте, по каким каналам поступает к вам информация. Если большое количество этапов неизбежно, то лучше запрашивать письменный отчет у первого лица (из первоисточника).
11. Умеете ли вы говорить «нет»? Нужно быть готовым дать любому из подчиненных задание, передать ответственность, но слишком много передавать тоже нельзя, иначе уйма времени уйдет на объяснения и согласование действий. Заблаговременно сказанное «нет» той и другой крайности в работе сэкономит время.
12. Выдерживаете ли вы сроки выполнения намеченных дел? Если в этом вы дисциплинированны, подобное умение улучшает ваш собственный распорядок дня. Точность — еще одно средство экономии времени.
13. Готовы ли вы к необычным ситуациям? Разработайте заранее «план боя» для критических случаев, которые можно предвидеть. Потерянное из-за неверных решений время обычно не удается наверстать. От хорошего руководителя ждут, что он способен управлять и в чрезвычайных обстоятельствах.
14. Делаете ли вы заметки для внутреннего пользования кратко и лишь в неизбежных случаях? Проверьте все свои подборки, дела, списки, записи, предназначенные для внутреннего пользования. Нужны ли они вообще? Нельзя ли передать хотя бы часть их компетентным подчиненным? А те, которые должны вести вы сами, нельзя ли формулировать короче, точнее?
15. Реагируете ли вы на все спокойно и рассудительно? Внезапные импульсивные реакции, как правило, отбирают много времени. Их нельзя отождествлять с быстротой реакции. Меры, принятые под влиянием импульса, обычно приходится отменять. Должный самоконтроль необходим и для экономии времени.
16. Позволяете ли вы телефонным звонкам прерывать дела и тем самым нарушать ваш деловой ритм? Установите, в какой час рабочего дня вам меньше всего звонят. Назовите этот час «временем без телефона». Зафиксируйте вопросы, по которым секретарь может отвечать самостоятельно.
17. Кто составляет вам распорядок дня? Проверьте, в какой мере это монополия вашего секретаря. Хорошо, чтобы он(а) занимался этим не один(а).
18. Заходят ли коллеги в ваш кабинет в любое время? Постоянно открытые двери стимулируют сотрудников к встречам и без особой надобности. Установите время посещений, и увидите, насколько быстрее станут решаться поставленные задачи.
19. Принимаете ли вы ежедневно тех, кого не вызывали? Здесь нужны четкие распоряжения. Принимать посетителей без вызова необходимо лишь по важным вопросам и в порядке исключения. Но все исключения должны лишь подтверждать единожды установленное правило.
20. Много ли времени занимают у вас совещания? Действительно ли они эффективны? Не забывайте, что чрезмерное увлечение совещаниями ведет к значительным потерям времени.
21. Удается ли вам четко отдавать распоряжения? Выражайте свои мысли максимально кратко, сообщайте только точные сведения и указания.
22. Работаете ли вы сразу по многим направлениям, начинаете ли несколько дел сразу? Помните о важном принципе: прежде чем приступать к новому делу, следует завершить предыдущее.
23. Напоминает ли ваш рабочий стол «поле боя»? Наведите порядок, важные и постоянно нужные таблицы и сводки должны всегда быть под рукой. Просмотрите, что можно убрать со стола. Быстрее найти требующийся документ помогут цветные полоски, скрепки и т. д.
24. Часто ли вы откладываете важные дела? Если вы привыкнете регулярно вести список приоритетов (см. вопрос 2), отсрочки у вас станут реже. Особо выделите работы, которые нужно выполнить немедленно.
25. Не говорите ли вы излишне медленно? Спросите об этом людей, с кем вас связывают близкие личные отношения. Медленная и монотонная речь усыпляет, снижает внимание. Вам требуется больше времени, чтобы ввести собеседника в курс дела. Доказано, что в некоторых случаях энергичная речь предпочтительна. Однако следите и за тем, чтобы она не превратилась в скороговорку.
26. Педантичны ли вы? Скрупулезность вызывает раздражение. Достижение идеального состояния дел требует столько усилий и затрат времени, что они вряд ли окупятся. Нужна разумная мера, середина. Переборщить здесь — все равно что не доделать работу до конца или выполнить ее плохо.
27. Насколько вы нетерпеливы? Спешка и нервозность тоже увеличивают потери времени. Если вы постоянно ощущаете нетерпение, поставьте перед собой цель научиться расслабляться. Аутотренинг, а иногда и просто желание перестать торопиться приносят хорошие результаты.
28. Много ли вы читаете? Усвоив методику быстрого чтения, вы повысите свои возможности в получении информации в несколько раз. Но параллельно постарайтесь отсекать менее важные для вас источники информации и сосредоточиться на главном.
29. Чувствуете ли вы себя специалистом по всем вопросам? Не стремитесь быть им. Советуйтесь с профессионалами, а свои усилия сосредоточьте на управленческих задачах: вашим сотрудникам это будет приятно, да и у вас высвободится больше времени.
30. Как вы относитесь к работе? Лишь позитивное отношение к своему делу помогает успевать всюду. Кто работает увлеченно, тот работает быстрее. Это одно из наиболее эффективных средств решения проблемы нехватки времени.

Есть люди, которые нуждаются хоть в маленькой, но власти, есть и те, которые нуждаются в том, чтобы ими управляли. Удовлетворить и тех, и других в рамках организации не так уж сложно, главное — проявить немного смекалки.

Одно слово, добавленное к названию должности — и количество претендентов на эту позицию увеличивается в полтора раза. Видимо, не так уж мало среди современников людей наивных и доверчивых. Но при этом очень амбициозных. Чтобы справиться с таким контингентом, достаточно «скормить» ему нужную «морковку». Роль таковой прекрасно выполнят должности, специально созданные ради новых людей. Фиктивное повышение Дополнять карьерную лестницу все новыми и новыми ступенями можно до бесконечности. К примеру, молодых и неопытных новичков «повысить» до звания помощников менеджеров, в ранг последних возвести их предшественников, а тех, в свою очередь, наградить приставкой «старший», при этом не забыв конкретизировать сферу курирования (например, «старший менеджер по работе с корпоративным сектором»). В итоге подчиненные получают видимость продвижения по карьерной лестнице, а начальство демонстрирует свою заботу об их профессиональном росте. «Очень часто такое формальное повышение в должности оказывается эффективным инструментом в процессе подбора новых сотрудников. Из собственного опыта могу рассказать, что нашей компании удалось заполучить ценных специалистов, практически не поднимая им зарплату, просто за счет того, что у нас они заняли более престижную по названию должность», — поделился Павел Литвин, генеральный директор СК «Наста». По данным Оксаны Патюли, HR-консультанта рекрутингового агентства Best Service (штат — 9 чел.), около 40% сотрудников очень чувствительны к тому, как именно называется их должность, хотя публично могут этого факта и не признавать. Удачное использование этой, по сути, манипулятивной технологии, наиболее успешно для тех должностей, где карьерный рост по логике невозможен. Данный метод широко применяется в компаниях, занимающихся сетевым маркетингом (стоит только вспомнить о «золотых» и «бриллиантовых» директорах), а в других — появляется должность старшего пицейолы или ведущего системного администратора. «Для тех сотрудников, чей доход напрямую связан с результатами их деятельности, например для продавцов, никакой дополнительной искусственной мотивации не нужно. Гораздо эффективнее стимулировать такой персонал разработкой четкой бонусной системы. Больше продал — больше заработал. А вот для остальных категорий персонала — бэк- и мидл-офиса — элементы статусности, к которым относится и занимаемая должность, играют существенную роль», — считает Павел Литвин. Впрочем, фиктивное повышение в должности, превосходно зарекомендовавшее себя на этапе привлечения сотрудников к работе в компании, может иметь значительно меньше положительных сторон, если используется в других ситуациях. Среди голых королей По мнению Ольги Беши, консультанта по управлению человеческими ресурсами компании Total HR Consulting (кадровый консалтинг, штат — ок. 50 чел.), «если мотивирующим фактором является только статусная должность, то в таком случае эффект такой мотивации будет краткосрочным. Если руководство компании не планирует вводить дополнительные обязанности и новые задачи, которые подкрепляются, соответственно, окладом, то после изменения названия должности сотрудника последствием будет его демотивация». Кроме того, ввод дополнительных иерархических ступенек чреват ростом напряженности в коллективе. Новоиспеченные «старшие» и «ведущие», жаждущие покомандовать своими коллегами, легко могут преступать черту своих полномочий. «Изначально у нас все бригады монтажников подчинялись одному человеку — начальнику технического отдела. Когда мы в каждой бригаде распределили роли и назначили главных, для того, чтобы поощрить тех, кто давно и хорошо работал, — эффект был удивительный. Они начали соперничать между собой за более прибыльные и менее сложные объекты, постоянно выясняли отношения. В результате пришлось вернуться к прежней схеме», — рассказал Сергей Капустян, менеджер одного из киевских интернет-провайдеров. Чтобы не столкнуться с такой проблемой, важно четко описать условия, при которых осуществляется «повышение», и обозначить сферу обязанностей и полномочий каждого сотрудника. Что касается критериев для «повышения», то это может быть оценка количественных (размер прибыли), качественных (результаты аттестации, отзывы клиентов) показателей работы сотрудника, формальных данных (стаж работы в компании) и пр. Помимо установления прозрачных правил, использование тех или иных критериев для выдвижения позволяет сотрудникам правильно сориентироваться в том, что в первую очередь ценит компания, мотивируя сотрудников к достижениям и повышению личной эффективности. Большой секрет для маленькой компании «Необходимость вводить дополнительные промежуточные должности в первую очередь возникает у небольших локальных компаний, в которых ограничены возможности карьерного роста», — считает Ольга Беша. Аналогичной точки зрения придерживается и Павел Литвин. «Чем больше компания, тем сложнее применять в ней такой метод мотивации. Особенно сложно вводить изменения в структуру компаний, входящих в международную группу, когда такие изменения необходимо согласовывать со штаб-квартирой или есть требование о необходимости иметь идентичную организационную структуру во всех бизнес-юнитах. С другой стороны, чем компания меньше, мобильнее, чем теснее топ-менеджмент вовлечен в процесс управления и принятия оперативных решений, тем проще и эффективнее может быть такой метод», — отметил собеседник «ВД». Однако, несмотря на это, далеко не все руководители небольших компаний воспринимают такой фиктивный карьерный рост как действенный способ повышения лояльности или мотивации сотрудников. «Демократичность и гибкость небольших компаний тоже привлекает людей определенного типа. Тех, которым нравится их универсальность, почти семейные отношения в коллективе, возможность похлопать начальника по плечу, потребность чувствовать себя незаменимым», — считает Оксана Патюля. Что касается крупных компаний, то, по словам Павла Литвина, введение новых должностей в организационную структуру связано с определенными сложностями, ведь необходимо вносить изменения в документооборот, перераспределять зоны ответственности между специалистами. Однако в том случае, если такое усложнение продумано и позволяет наилучшим образом мотивировать персонал, такие усилия вполне оправданны. Интересные факты •60% руководителей отечественных компаний считают, что организационную структуру их компании необходимо менять в течение ближайших двух-трех лет. •80% сотрудников ничего не хотели бы менять в организационной структуре компании, но не отказались от того, чтобы их должность звучала «более солидно». •40% руководителей не уверены в действенности такого метода как «искусственная карьера» для мотивации сотрудников. •при добавлении к вакансии слова «старший» или «ведущий» без увеличения зарплаты на нее откликается на 40% больше кандидатов.