Тайм менеджемент

Записи с меткой «время»

1. Разбейте долгосрочные, расплывчатые или сложные управленческие задачи на короткие, последовательные и ясно определенные проекты.
2. Перекройте все пути к пустопорожней деятельности, по степенно конкретизируя каждую сторону решаемой проблемы: проясните цели, назначьте ответственных, напишите рабочие планы, утвердите поэтапные сроки сдачи работы, определите нормативы.
3. По достижении первых, пусть весьма скромных, промежуточных результатов используйте традиционные методики, чтобы расширить и ускорить процесс. Увеличьте число целей и долю работы, охваченной контролируемыми планами.
4. Далее совместно с остальными менеджерами проведите структурный анализ использования времени и внедрите результативные действия вместо их имитации. Анализ распределения времени не позволяет на этой стадии решить проблемы управления им, но он помогает перейти к эффективной деятельности.
Давайте выясним, как реализовать этот стратегический план.
1. Делайте одновременно только один шаг
Вычлените одну-две небольшие задачи из массива расплывчатых и долгосрочных ‘‘дел, которые необходимо выполнить’‘ и добейтесь их решения в течении ближайших недель, а не месяцев. Выбирайте задачи, ориентированные на конкретные результаты (сократить отходы на Х%, увеличить производительность на Y% или уменьшить цикл на Q часов), а не на процессы (заменить обучающую программу, установить новую систему управления запасами, провести исследование или определить направление развития рынка).
Например, из-за быстрого изменения процентных ставок через операционный отдел крупного банка стало проходить больше транзакций, в результате чего он перестал справляться с объемом работы. Менее чем за год отдел был вынужден списать проценты по овердрафту, что составило несколько миллионов долларов. Кроме того, несмотря на покупку новых информационных систем и сверхурочную работу персонала, число просроченных транзакций достигло почти 50 тыс. Чтобы справиться с ситуацией, начальник подразделения дневал и ночевал на работе, однако проблемы все накапливались. И тогда он решил начать с малого и решить хотя бы две небольшие задачи. Во-первых, в пределах 60 дней добиться четырехдневного покрытия по меньшей мере 85% счетов, по которым допущен овердрафт. Во-вторых, взыскать определенную компенсацию с тех банков, ошибки которых стали причиной задержек в работе. Руководство отдела сосредоточило усилия на этих двух конкретных проектах и получило хорошие результаты. Таким образом, переключение внимания с аморфных и нечетких задач на более ясные позволило сотрудникам объединить силы и нанести мощный точечный удар.
Конкретизация проекта, фокусирование усилий и короткие сроки исполнения облегчают процесс управления. В этой ситуации проще сконцентрироваться на результате, а не прикрываться своей занятостью.
2. Бейте точно в цель
Небольшие реальные пилотные проекты очень удобны для отладки рабочих планов и контроля дисциплины. Менеджеры должны определить каждую цель такого проекта и поручить ответственным за него лицам написать планы (пусть схематичные), кратко перечислить критерии оценки и виды отчетов о ходе работ.
К сожалению, многие руководители считают, что такой подход больше подходит для организации работы подчиненных, а не менеджеров высшего звена. Пока они формулируют широкомасштабные и долговременные цели, это утверждение верно. Однако гораздо чаще таким образом они пытаются уклониться от самого важного в их работе – от необходимости разделять сложные и абстрактные задачи на более простые части. А ведь совершенно ясно, что, когда менеджеры творчески и точно применяют такую методику для решения стоящих перед ними задач, они не только блокируют саму возможность отговориться занятостью, но и избавляются от беспокойства, для чего, собственно говоря, эта методика и разработана.
Любой пилотный проект начинается с письменной директивы, где определяются лица, ответственные за те или иные действия. Каждому менеджеру предлагается составить поэтапный план работы и график его реализации. Кроме того, на этой стадии определяются методы измерения результатов, а также форма отчетов и обзоров о ходе работ.
При этом не стоит углубляться в детали; назначение плана – помочь менеджерам двигаться по столбовой дороге. Иначе они могут незаметно для себя соскользнуть в привычное русло тотальной занятости, когда в самом начале работы у них возникнет привычное чувство беспокойства, связанное с появлением новой задачи. Если же им приходится расписывать действия для достижения конкретной цели, возможность потери курса значительно уменьшается. Когда менеджеры начинают осознавать, что им выгодно осуществлять контроль над своей работой и снедающее их беспокойство идет на убыль, становится ясно: подобную практику стоит распространить и на другие сферы. Испытываемое ими чувство внутреннего удовлетворения становится трамплином для новых свершений.
3. Расширяйте сферу охвата
После того как удастся успешно завершить несколько небольших проектов, наступает время заняться другими аспектами работы менеджера. Методика остается той же: разбить громоздкие, сложные, расплывчатые цели и задачи на достижимые, рассчитанные на небольшой срок фрагменты, и отслеживать их выполнение с помощью традиционных технологий.
Когда одна категория уже контролируется, подобную методику можно внедрять в другие сферы. Если для одной поточной линии удалось сократить отходы, отработанную технологию следует использовать на других линиях. Коль скоро в одном отделе научились обслуживать большее число клиентов в день, другим подразделениям пора перенимать этот опыт.
Как только два первых проекта в операционном отделе банка были завершены, руководитель подразделения попросил подчиненных определить наиболее важные направления с целью улучшения их работы. Когда менеджеры разработали свои варианты, он предложил им выбрать одно или два направления, где можно быстро получить результат, а также представить письменный план достижения этих целей.
4. Полный вперед
Заключительный элемент нашей стратегии – анализ и прямое управление временем. Те менеджеры, которые дополняют основные принципы своей работы традиционными видами анализа и экспериментирования, значительно ускоряют процесс.
Мы считаем особенно полезными два вида анализа. Во-первых, объективное исследование того, на что менеджеры в действительности расходуют свое время. Для этого подойдут обычные способы (некоторые из них перечислены в разделе ‘‘Традиционные методики анализа использования времени’‘).
Во-вторых, анализ личных наклонностей. Менеджеры должны задать себе ряд вопросов из числа тех, что указаны в разделе ‘‘Вопросы для анализа привычек в использовании времени’‘, чтобы осознать влияние конкретных требований, предъявляемых к их работе. Вооруженные такой методикой анализа, менеджеры могут перейти к конкретным действиям, но сначала им следует ответить на некоторые вопросы:
· Какой вид деятельности, требующий более 30 минут в не делю, вы можете исключить? Выберите один из них, чтобы попытаться отказаться от него уже на следующей неделе.
· Какие задачи, на которые вы сейчас тратите час или более в неделю, вы можете решить в два раза быстрее? Выберите одну, чтобы попытаться добиться этой цели уже на следующей неделе.
· Какие задания, требующие 30 или более минут в неделю, вы можете перепоручить подчиненным? Выберите одно из них, чтобы делегировать его уже на следующей неделе.
Проанализировав с помощью такой методики использование времени, объединитесь в группы и попробуйте совместными усилиями выяснить, действительно ли каждый из вас тратит 50% своего рабочего времени на рутинные проблемы, – это гораздо больше, чем следовало бы. Такая процедура поможет вам расстаться с привычной, но неверной организацией времени, например, наладить процесс оказания помощи клиентам по телефону, а не выслушивать их лично (хотя психологически это более комфортно).
Затратив некоторые усилия, можно создать процесс, встроенный в управление организацией и в дальнейшем поддающийся совершенствованию. Однако, если менеджеры находятся в состоянии постоянной тревоги, возможен возврат к пустопорожней деятельности. Следовательно, описанную здесь стратегию следует применять изо дня в день. В результате процесс начнет самовоспроизводиться, как и в случае увеличения занятости: успех породит уверенность, а та, в свою очередь, даст выигрыш в эффективности.

· Каждый менеджер может попросить своего секретаря фиксировать затраты времени в течение одной-двух недель, относя их к той или иной категории.
· Менеджер может более аккуратно вести ежедневник, что позволит использовать его и как регистрационный журнал.
· Менеджер может оценивать совещания в соответствии с их эффективностью с точки зрения затраченного времени.
· В конце каждого рабочего дня стоит потратить пять-десять минут (желательно с секретарем или помощником), чтобы, проанализировав сделанное, отметить ключевые моменты, затраты времени и другие важные количественные показатели.
· Весьма полезно сравнить время, использованное согласно планам, с тем, что расходуется на спонтанную деятельность и перерывы.
· Менеджер может расширить список вопросов, касающихся затрат времени в среднем за неделю или месяц.
Вопросы для анализа привычек в использовании времени
Мой ежедневный распорядок дня:
· Какой вид деятельности в течение дня оказался наиболее эффективным?
· Какой – наименее эффективным?
· Сколько времени было затрачено на каждый вид работы? Какая часть каждого дня была потеряна – по мелочам, на перерывы и т. д.?
· Есть ли у меня некие стереотипы поведения, влияющие на эффективность моей работы, о которых ранее мне было неизвестно?
Решение проблем:
· Сколько времени я трачу на совершенствование и инновации?
· Сколько – на рутинные и экстренные задачи? Каково должно быть их соотношение? Каковы мои цели: ясные или расплывчатые? Как я действую, когда требуется немедленно получить результат: сразу приступаю к делу или сначала анализирую ситуацию?
Требования к подчиненным:
· Какие требования я предъявляю к своим подчиненным с полной уверенностью в своей правоте, а какие – без надлежащей твердости?
· Насколько ясно я довожу до подчиненных требование улучшить результаты? Остается ли у них возможность ‘‘спустить все на тормозах’‘?
Достаточно ли регулярно я получаю отчет о ходе работы (контрольные точки) для того, чтобы дело двигалось в правильном направлении?

За последние несколько лет в российском деловом сообществе стало аксиомой, что время – невосполнимый ресурс, этим ресурсом можно и нужно системно управлять. Но далеко не всегда легко внедрить управление временем в реальных условиях «постсоветской ментальности», повсеместного «бездорожья и разгильдяйства», всеобщего пренебрежения элементарными правилами эффективной работы.
Технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту практически не содержат информации о том, как «встроить» ТМ-технологии в систему управления фирмой, как соотносится личный тайм-менеджмент с другими аспектами управления.
Конечно, можно ограничиться проведением тайм-менеджерского тренинга. Некоторый процент участников внедрит техники тайм-менеджмента в своей работе. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять лучшее время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой – это только его личное дело?

Чтобы технологии управления личным временем стали инструментом повышения эффективности работы компании, необходимо их встраивание в систему корпоративных стандартов, как формальных, так и неформальных.
Такое «встраивание» можно рассматривать на нескольких основных уровнях:
·Язык – система понятий, используемых в организации деятельности;
·Командные договоренности и внутрикорпоративные «обычаи делового оборота» – неформализованные правила организации деятельности;
·Регламенты – формализованные правила организации деятельности;
·«Вещи» – материальные воплощения правил, делающие «правильное» поведение единственно возможным, и при этом не требующим специального изучения письменных регламентов.
Правильные слова
Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос «к какому сроку» ответ «как можно скорее»? Дает ли вам такой ответ реальную информацию для того, чтобы «встроить» задачу коллеги в ваши личные планы?
Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы.
Безусловно, есть много «местных диалектов», более или менее выполняющих такую роль, но, как правило, они привязаны к конкретике деятельности, к ее содержанию, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеет. В проектном менеджменте, например, есть PMBOK, project management body of knowledge, некая «библия», в том числе формализующая основные понятия дисциплины. В тайм-менеджменте такого общепринятого глоссария пока нет — поэтому необходимо в рамках фирмы создавать его самостоятельно.
Пример формализации языка из практики юридической компании: «Сегодня — означает «сегодня до 18:00»; «В течение недели — означает «работа должна быть представлена до 15:00 пятницы». Естественно, такая «жесткость» нужна не всегда, более того, она сама является предметом словесного различения – например, «гибкие» и «жесткие» сроки («привязки», «дедлайны»). Богатейшие возможности повышения эффективности также заключены в ясном различении понятий «задача» и «проблема», «цель» и «надцель», и т.п. В каждом понятии «зашита» целая совокупность методов и приемов; в неопределенности понятий, напротив – постоянный источник «нестыковок» и проблем. Поэтому не стоит жалеть времени на формализацию языка управления временем в компании.
Регламенты и командные договоренности
Следующий шаг после стандартизации языка деятельности – формулирование правил ее организации, «прописанных» в системе корпоративных регламентов либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. При этом наиболее тонкий вопрос – соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.
Достаточно простой и наглядный пример – «политика чистых столов». Как правило, здесь можно наблюдать две крайности: полная нерегламентированность, либо полная регламентированность («пришел генеральный, у кого на столах беспорядок – сгреб все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более разумным представляется подход, при котором корпоративный ТМ-стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к порядку», но из рациональных соображений. Например, стандарт может указывать, какие сотрудники в силу частых командировок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, и по какой общеизвестной системе должен строиться этот порядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в компании этими правилами не связаны и имеют право сохранять на рабочих столах творческий хаос, если он для них более комфортен.
Основное направление для разработки ТМ-стандартов лежит в области оптимизации коммуникации. Например, участник Тайм-менеджерского сообщества делится опытом борьбы с одним из самых неприятных поглотителей времени менеджера — внешними прерываниями, непроизводительными переключениями внимания. Вот как устроен один из стандартов коммуникации, введенный им в своем подразделении. «Все неоперативные вопросы сотрудников я получаю по электронной почте. Отвечаю разом на утренней планерке. Помимо ликвидации прерываний это дает более точную формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению задачи, что экономит мое время и помогает профессионально расти подчиненному».
Чтобы ТМ-стандарт работал, его, как правило, необходимо подкреплять «административным ресурсом». Этот ресурс, как и сам стандарт, может быть как формальным, так и неформальным. Например, в ходе корпоративного ТМ-проекта в ОАО, первым среди российских банков успешно прошедшем сертификацию по стандарту ISO 9001:2000, ряд тайм-менеджерских правил и принципов был «встроен» в систему менеджмента качества. Но были и неформальные договоренности, работавшие не менее эффективно. Так, на вводном ТМ-семинаре для топ-менеджмента было рождено командное правило: «Получивший e-mail с пустым полем «Тема» имеет право стереть его не читая – вся ответственность на отправителе». Очень просто, очень «самопонятно» – и очень действенно.
«Вещи» как носители стандартов
Стандарт, закон, правило, которое нужно сначала прочитать, а потом применять – работает плохо. Идеальный корпоративный стандарт не записан на бумаге; идеальный стандарт воплощен в какой-либо вещи, которая «не дает сделать неправильно», сама диктует нужный образ действий.
Простейший и немного курьезный пример – хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она «несет в себе» нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на совещание должен положить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных «культурных мероприятий».
Пример более сложный. На тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных образовательных программ и проектов, «стандартизировали» эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «осведомись пожалуйста у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы», и т.п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента.
Если деятельность фирмы достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать пример такой формы, разработанной для контроля согласования договоров в одном из подразделений РАО ЕЭС России.
Завершая тему корпоративных стандартов, стоит заметить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон – это всего лишь фиксация устоявшегося обычая; наилучший стандарт – формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты наиболее работоспособны, просты и эффективны.

Хорошо известно, что практически все предприниматели и топ-менеджеры либо недовольны эффективностью управления собственным временем, либо хоть и довольны, все равно хотели бы значительно повысить эффективность управления этим единственным невосполнимым ресурсом.
Но для этого необходимо прежде всего четко и явно определить ключевую цель управления собственным временем и выбрать соответствующий ключевой показатель эффективности.
Собственно, показатель-то известен еще с незапамятных времен. Это счастье. Обычное человеческое счастье. Иными словами, основополагающая цель стратегического управления собственным временем состоит в том, чтобы быть счастливым – и на работе, и вне ее.

На днях договорились встретиться с приятелем в полдень на «Пушке». Я подошел туда к назначенному сроку, огляделся по сторонам в поисках Игоря, и не найдя его глазами, достал журнал и увлекся чтением. Через 20 минут меня дернули за рукав. Игорь с виноватой миной развел руками:

- Прости, опять опоздал. Вроде и спланировал, и пробок не было, но… сам видишь! Как будто время со мной играет в прятки. Вечно опаздываю, куда бы не отправлялся. Особенно обидно, когда важная встреча, а ты приходишь на 10-15 минут позже, чем договорились.

- Ладно, не отчаивайся. Наверно у тебя слабо развито чувство времени, потому и не можешь вовремя появляться там, где спланировал. Отсюда и складывается впечатление, «что время играет с тобой в прятки».

- А что такое чувство времени?

В самом деле, что такое чувство времени? Это внутренний голос, способный дать ответы на вопросы следующего плана: «сколько времени займет подготовка отчета о выполненном проекте?», «Сколько ехать от дома до офиса?», «Который сейчас час?». Собственно, для многих этот голос известен под термином «внутренние часы». Вот как иллюстрирует эту способность человеческого организма известный изобретатель Г.С. Альтшуллер, «…я просто чувствую движение времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько «стоит» та или иная работа. Чувствую полезную загруженность времени, и если она мала – это воспринимается как состояние физического дискомфорта…».
Чувство времени – физическое ощущение его движения. Восприятие телом, а не умом. И это очень важно. Потому что телесное восприятие – функция, не требующая вмешательства сознания. Следовательно, оно дает нам возможность разгрузить мозг для любой другой деятельности. Важное отличие – чувствовать время, а не считать (прикидывать) в голове, сколько займет та или иная работа.
Многие заменяют чувство времени сознательным расчетом. Раскладывают цепь событий на звенья и фиксируют длительность каждого звена. Далее суммируют – и получают продолжительность события. Этот подход умозрителен, а чувствовать время можно только телом, практически на рефлекторном уровне. Центр чувства времени располагается чаще всего в области грудной клетки. У некоторых – в окрестностях сердца, у других ближе к животу. Задайте себе вопрос: «сколько по времени я буду выполнять это упражнение?». И постарайтесь определить, откуда вы получаете ответ. Прикидываете в голове, который час? Вспоминаете, когда последний раз смотрели на часы? Определяете время по внешним факторам (звон часов, приход коллеги…)? Или перемещаете свое внимание в область груди? Сосредотачиваетесь на своих ощущениях? Фактически вы задаете ряд вопросов: «это займет 10 минут? 5 минут? 20 минут?» Получаете ответ «да» или «нет» и через ряд таких вопросов приближаетесь к правильному ответу, когда почувствуете комфортное состояние – «именно столько, 20 минут!». Обычно, это приятная тяжесть, некая неторопливая пульсация в груди.
Чувство времени есть у любого нормального человека. Отличия лишь в точности определения времени. Свои внутренние часы мы вырабатывали с детства. Именно тогда, в детстве, день казался длинным, и время тянулось. Именно тогда наше чувство времени было латентным и давало большие погрешности. Взрослея, мы уже четко знали, что урок длится 45 минут, перемена 10 минут, дорога от школы домой – 15 минут. И сейчас каждый из нас может сказать, сколько времени займет то или иное событие, особенно если мы делали его многократно. Будь то домашние дела, различного рода рабочая рутина, время на дорогу от дома до работы и прочее. Чувство времени есть у каждого из нас. Только у одних оно работает с точностью до минуты, а у других разлажено, плюс-минус полчаса – это норма жизни.

Чувство времени имеет огромное значение для успешной работы и вообще жизни человека. Первое важное значение чувства времени – для планирования деятельности. Многие из нас составляют план на день, но только единицам удается сделать все так, как задумано. И дело не в том, что мы не умеем планировать. Планировать умеем: расписываем задачи на день, отмечаем длительность каждой задачи, ставим приоритеты. И несмотря на это выполнение планов срывается. Почему? Что вы говорите себе, когда, запланировав на поиск в Интернете 60 минут, реально потратили 180? «Слабый канал…», «ну, Интернет такое дело, затягивает…», «меня отвлекали…» вы можете привести массу причин. И только одно следствие – ваш план не выполнен. А значит он не был реален еще на стадии составления. Вы успешно строите иллюзорные планы, которые на практике терпят фиаско.
Реальный план — только тот, который воплощается! Все остальное можно смело оставить романтикам. Нам же с вами нужен инструмент для успешного планирования, а не повод потрепаться с коллегами о том, что «планируй не планируй – все равно будет, как будет». И основная причина иллюзий – слабое чувство времени. Если вы хорошо владеете чувством времени, то имеете гораздо больше шансов точно планировать свой день. Потому что погрешность ваших внутренних часов мала. Но даже малые погрешности, как известно, складываются. И чем больше у вас дел, чем больше этапов вы неверно оценили с точки зрения их продолжительности – тем дальше ваш общий план от реальности и ближе к невыполнимости. Во время реализации все пойдет не так, как хотелось. «Хотели как лучше, а получилось как всегда!». И как ни огорчительно это констатировать, но никто, кроме вас, в невыполнении нереального плана не виноват. На работе засиделись, опоздали домой к ужину, пропустили общение с детьми… Желаем ли мы, чтобы наши планы и дальше не имели ничего общего с реальностью? Если ответ отрицательный – продолжим. Показательным является следующий пример с Виталием. Данный диалог произошел после недельного тренинга на развитие чувства времени.
«Вчера своей девушке рассказывал:
- Ну вот, столько-то времени нужно проехать, потом по своим делам – столько и столько. В итоге вернусь во столько-то.
Она делает круглые глаза:
- Еще неделю назад ты бы сказал все то же самое, только время назвал в два раза меньше – в итоге бы опоздал.
И с удивлением на меня смотрит».
Виталий – человек, хорошо знакомый с навыками планирования, так как по роду деятельности является руководителем подразделения. Единственное, что мешало ему раньше строить реальные планы, – слабое чувство времени. Как только он его наработал – ситуация в корне изменилась. Следующая область использования чувства времени – это управление собой во время работы. К примеру, вы запланировали подготовиться к переговорам за 60 минут. Спустя 30 минут подготовки вы понимаете, что проделано только 10% работы. И тут внутренние часики забьют тревогу: «с такой скоростью нам работать никак не меньше 270 минут!», а у вас переговоры начнутся через 30. Многих наверняка такая ситуация будет нервировать. Зачем вы нервничаете? Чтобы сорвать подготовку? Или нервозность подстегивает работоспособность? Весьма и весьма сомнительно. Некоторые говорят, что чувство времени им мешает. И это действительно верно. Как может не мешать звенящий рано утром будильник? Мешает, еще как. И что вы делаете? Нервничаете по этому поводу, ворочаетесь с боку на бок, выключаете его или даже швыряете в него подушкой? Или просыпаетесь, встаете и идете по делам? Так же нужно поступать и с чувством времени. В данной ситуации оно — «звенящий будильник».
Достаточно лишь принять решение о том, как поступить в данной ситуации, и вы выключите свой «будильник». Можете дать себе дополнительное время на подготовку к переговорам, скорректировав планы на день, либо перенести переговоры, если это возможно (поставить будильник на другое время и поспать еще). А можно выбрать наиболее важное, и успеть уложиться в оставшееся 30 минут (выключить и встать). Таким образом, чувство времени помогает вам выработать реалистичный взгляд на свою деятельность и на требуемое для нее время. И как следствие этой реалистичности – помогает сделать вовремя большинство задуманных дел. Именно помогает, а не решает за вас. Оно лишь дает информацию для принятия решения. Решение нужно принять лично вам.
Третья область применения чувства времени – контроль стресса. Что такое стресс? Это – эмоциональная нагрузка на психику, которую человек испытывает в результате неблагоприятных внешних воздействий либо под влиянием собственных комплексов. Какая связь с чувством времени? Предположим, вы берете на себя ряд задач на ближайший месяц. Если объем работ посильный – вы работаете и радуетесь жизни. Если нет – вы в цейтноте! Работы невпроворот, вы не справляетесь. В результате опасения того, что работа не будет выполнена в срок, возникает стресс. Так зачем мы берем на себя непосильную ношу? Причин множество. Исключим те ситуации, когда начальство поручает массу дел, и вы делаете их для своей карьеры. Когда вы хотите быть постоянно занятым, чтобы ни о чем не думать. Или любите показать всем окружающим, какой вы занятой человек. В итоге останутся люди, которые хотели бы справляться с работой вовремя, готовые сказать «нет» чрезмерной нагрузке, но все же – работающие сверх нормы. Их проблема – в неточном определении критического объема работы, сверх которого наступает стресс.
Как определить, справятся они с таким объемом работ или нет? «В прошлый месяц взял 3 проекта – все успел, даже время осталось. В этом взял 4 – работаю без выходных, весь на нервах». Как говорил Жванецкий «как объяснить иностранцу, что русской душе одна бутылка водки – мало, две – нормально, три – много, а четыре снова мало?» Ответ кроется в точности настройки чувства времени. Развито оно, настроено точно – при определении объема работы вы можете точно знать, где начинается та черта, за которой работа превращается в самоистязание. Имея такую информацию, можно уже вполне реально планировать. «Возьму четыре проекта – буду неделю в стрессе, возьму три – будет пару дней незагруженных». Вам принимать решение, и для этого есть главное – точная информация, где именно для вас лично расположена критическая точка начала стресса. Вторая составляющая в принятии решения – ваша смелость. Но это отдельный разговор, выходящий за рамки данной статьи.
Роль чувства времени в контроле стресса в этом и заключается: вы всегда можете следить за уровнем рабочей нагрузки и принимать решения, как изменить ситуацию, если вышли за свой deadline. Главное – не наблюдать за собой со стороны, а управлять делами таким образом, чтобы ватерлиния вашего спокойствия была видна над кипучей водой деловой активности.
Итак, чувство времени есть у каждого из нас. Степень его развития различна, и зависит большей частью от рода деятельности. Как можно использовать: планировать дела, управлять собой, контролировать стресс. Методы развития просты и доступны любому.

Если вы раздумываете над возможностью предоставления вашим сотрудникам гибкого графика, но сомневаетесь в целесообразности такого режима, попробуйте ответить на следующие вопросы:
* Склонны ли вы доверять людям?
* Считаете ли вы своих сотрудников компетентными и ответственными профессионалами?
* В вашей компании контролируются результаты или процесс работы?
* Воспринимаете ли вы гибкий распорядок дня как фактор нематериальной мотивации?
* Считаете ли вы гибкий график выгодным с экономической точки зрения?
* Согласны ли вы с принципом Парето (сотрудник за 20% времени выполняет 80% работы)?
Если на большую часть вопросов вы ответили утвердительно, следовательно, в вашей компании сформировались благоприятные условия для введения гибкого графика; но если вы сказали «нет» по двум и более пунктам — эта мера будет преждевременной и не принесет ожидаемых выгод.

Разбавить ежедневную рутину и поменять отношение к работе поможет простой рецепт. Задавайте себе вопрос: для чего я здесь работаю, какова моя конечная цель? Ответы могут быть разными, но чем более конкретную цель вы видите перед собой, тем легче будет ее добиться. Например, «работаю, чтобы сделать карьеру» лучше переформулировать так: «Работаю, чтобы через два года занять пост директора филиала». Наметив «глобальную» цель, разбейте ее на более мелкие тактические задачи: «Чтобы стать директором филиала через два года, необходимо: 1) закончить учебу на МВА, 2) повысить эффективность моего отдела – приобрести новые программные продукты, обучить сотрудников работе с ними, 3) подготовить предложения по развитию торговой сети в регионах и т.д., и т. п.». Если вы видите «свет в конце тоннеля», это поможет вам справиться с изматывающим ощущением «монотонных будней».

Воспользуйтесь проверенным способом «сравнительных преимуществ». На одной половине листа напишите все плюсы, а на другой – минусы вашей работы. Учитывайте все: возможности профессионального роста очень важны, но и наличие корпоративной столовой имеет значение. Если вы в целом довольны своей работой, то плюсы значительно перетянут минусы; оптимистичная картина не только придаст вам сил, но и поможет увидеть новые возможности. Но может случиться и так, что вы придете к выводу о том, что исчерпали себя в данной деятельности. Кстати, осознание и принятие необходимости перемен – само по себе мощнейший антидепрессант.